随着全球经济一体化进程的加快，传统质量管理正在发生裂变：由一个公司的质量管理（CQC）向全集团（含供应商）质量管理（GWQC）转变, 供应商质量成为集团公司质量中的重要一环。
完善的质量体系是质量保证的基础，只有加强供应商质量体系的管理，质量才有根本的保障。如何加强对供应商的质量控制、建立互利共赢的合作关系已经成为企业必须认真面对的问题！
供应商开发选择的十大原则供应商开发的基本准则是“Q.C.D.S”原则，也就是质量、成本、交付与服务并重的原则。
在这四者中，质量因素是最重要的，首先要确认供应商是否建立有一套稳定有效的质量保证体系，然后确认供应商是否具有生产所需特定产品的设备和工艺能力。
其次是成本与价格，要运用价值工程的方法对所涉及的产品进行成本分析，并通过双赢的价格谈判实现成本节约。在交付方面，要确定供应商是否拥有足够的生产能力，人力资源是否充足，有没有扩大产能的潜力。最后一点，也是非常重要的是供应商的售前、售后服务的纪录。
供应商选择的十个原则:
1.总原则——全面、具体、客观原则：建立和使用一个全面的供应商综合评价指标体系，对供应商做出全面、具体、客观的评价。综合考虑供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量控制、成本控制、技术开发、用户满意度、交货协议等方面可能影响供应链合作关系的方面。
2.系统全面性原则：全面系统评价体系的建立和使用。
3.简明科学性原则：供应商评价和选择步骤、选择过程透明化、制度化和科学化。
4.稳定可比性原则：评估体系应该稳定运做，标准统一，减少主观因素。
5.灵活可操作性原则：不同行业、企业、产品需求、不同环境下的供应商评价应是不一样的，保持一定的灵活操作性。
6.门当户对原则：供应商的规模和层次和采购商相当。
7.半数比例原则：购买数量不超过供应商产能的50%，反对全额供货的供应商。如果仅由一家供应商负责100%的供货和100%成本分摊，则采购商风险较大，因为一旦该供应商出现问题，按照“蝴蝶效应”的发展，势必影响整个供应链的正常运行。不仅如此，采购商在对某些供应材料或产品有依赖性时，还要考虑地域风险。
8.供应源数量控制原则：同类物料的供应商数量约2~3家，主次供应商之分。这样可以降低管理成本和提高管理效果，保证供应的稳定性。
9.供应链战略原则：与重要供应商发展供应链战略合作关系。
10.学习更新原则：评估的指针、标杆对比的对象以及评估的工具与技术都需要不断的更新。
传统的来料质量管理主要是针对IQC内部管理，对外则作为一种被动式的关系。因伴随追求质量的提升及双赢的局面，IQC来料质量管理将转变为供应商的源头质量管理。企业不是被动的与供应商打交道，而且要主动的引导、改变、管理，维护它们之间的质量休系。
1. 采购商对重要的供应商可派遣专职驻厂员，或经常对供应商进行质量检查。
2. 采购商定期或不定期地对供应商品进行质量检测或现场检查。
3.采购商减少对个别供应商大户的过分依赖，分散采购风险。
4.采购商制定各采购件的验收标准、与供应商的验收交接规程。
5. 对选定的供应商，公司与之簦订长期供应合作协议，在该协议中具体规定双方的权利与义务、双方互惠条件。
6. 采购商可在供应商处设立SJQE，通过扮演客户的角色，从而达到推动供应商的质量。
7. 采购商定期或不定期地对供应商进行等级评比，制定和落实执行奖惩措施.
8. 每年对供应商予以重新评估，不合要求的予以淘汰，从候选队伍中再行补充合格供应商。
9. 采购商对重点材料的供应商上游厂商进行质量监控管理。
10. 管控供应商材料的制程参数变更或设计变更时均需采购商的确认批准。
供应商质量网络化管理如今出现了很多基于Internet的解决方案，这些解决方案都隐藏着质量的提升及成本削减的方法。公司可透过Internet的方式搭建供货商质量监控平台可全程实时监控分析供货商各个环节的质量状况，从而达到管控质量的目的，让不良品不往外流。主要体现：
1. 有效追踪厂商对不良问题的改善执行状况.
2. 采购商与供应商之间的质量信息实时的动态互动，有效达到PDCA循环目的。
3. 双方无纸化的作业及数据图表的快速查找生成，节约了成本达到互赢的局面。
4. 购商可依据厂商生产的质量状况，对来料部份进行重点管控。避免乱*打鸟，节约人力资源。
5. 数据查询方便快捷，无需通过供应商，数据真实可靠。
供应商考核只要是在企业做过运营，不管做采购、计划、物流、还是质量的，说起供应商考核，都能够滔滔不绝。
至于怎么考核，质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)，所谓的QCD，每个人都能说除个一二三。
但要问怎么考核，答案就很有意思了，五花八门各种考核维度和方式都有，而其中以打分制最为常见。
类似如下这种，在QCD的基础上，各公司根据自己的情况又会增加或者减少一些打分项。有了打分的表格，每个月月末的时候，采购、品质、相关部门聚在一起开始打分。
一般情况下，不能说100%的公司，至少99%的公司，都会按照如下的阶段演进：
阶段1：考核最开始的几个月里，采购组织打分会议，严格谨慎，甚至会查询订单实际的交付情况。
阶段2：再过几个月，采购依然会组织会议，但是基本上凭借大家的感觉或者感受来一起进行打分。
阶段3：再过一段时间，采购懒得组织会议了，月末的时候，为了提高效率，像审批签名一样，把除了品质表现的项目全部按照操作采购的感觉打上分，品质部分交给品质做同样的操作。
阶段4：差不多一年左右，甚至更短的时间内，供应商的考核表，就像“涉密文件”一般， “普通人”就见不到了。至于分数怎么打，谁打的，无从知晓。偶尔开大会的时候，能够见上一两眼某个供应商的分数，也是比较稀罕的一件事。当然这个时候，你看到的供应商分数差不多都是90分或者95分以上。
等到了阶段4，惊不惊喜、意不意外？既不惊喜也不意外，因为已经麻木了。
当发现这种考核不管用的时候，考核不能促进管理的时候，采购和计划会继续以高昂的热情投入到日复一日、永无止境的追货和与供应商撕逼扯皮中。心想着还是催货这事来的实在，多充实，多接地气。
针对供应商绩效和绩效管理，究竟应该是什么样的方式和态度对待呢？
虽然对于大部分公司来说，供应商考核方面的尝试是失败的，是不是就真的要放弃考核呢？
这就像公司管理中，KPI看起来有各种各样的弊端，可是不用KPI是不是可行呢？
其实不是KPI考核有毛病，而是考核公式、数字来源、数字可靠性有问题，这些问题的背后还可能是流程问题。
回到上面的某公司考核模板中来看，最后为什么会流于形式，表面上是得不到绩效考核和管理的目的，实际上是打分基本只能靠感觉，虽然写了考核标准，可是标准里的数字从哪里来？凭证是什么？比如对QCD三个典型维度，简单问题如下。
仅仅以交期为例，什么叫做逾期一天？和谁相比而逾期？
今天下单，明天要求交货，或者突然要求加急交货，不能交货造成停工，也要扣分吗？
从惩罚的角度或者客户就是上帝的角度，供应商做到“有求必应”是理所应当的；而从合作的角度，此种情况下的惩罚扣分，能够真正的帮助供应商改善并且稳定绩效吗？
答案一定是：不能。除非您对于供应商的关系，处于绝对的强势地位，比如苹果公司和其供应商，说“一”供应商不敢做“二”。
既然大部分公司的打分制不靠谱，那么对于公平合作关系中的供需双方来说，交期绩效究竟该怎么考核和改善呢？
可以参考三个细分参考指标：
1、按照承诺的及时交付率
供应商根据自己的实际情况，承诺何时交付，最终实际交付是否和承诺一致。
2、按照标准的及时交付率
供应商在签商务合同时，一个合格的采购除了单价和付款周期以外，还应该约定标准交期，每一次所下订单，供应商的实际交付是否和标准交期一致。
3、按照要求的及时交付率
不管要求多么急，多么不合理，如果实际交付能够达到要求，就是及时交付。
三个交付指标，从易到难的改善路径如下：
大部分公司对于供应商的期望和考核是最难的那个：按照“要求”交付。
而罗马不是一天建成的，妄想一步到位的结果，就是供应商永远无法改善和提升自己的交付，然后永无止境的陷入到催货、扯皮、吵架中。
最后总结下，对于供应商的绩效管理，建议如下：
1、细化考核目标，比如交期的考核，要做到上述的考核细节和维度，尽量不使用打分制，因为初期考核的目的是改善，给供应商扔个分数，供应商无法有效改善。
2、每个指标，比如质量（Quality）、交付（Delivery)、成本(Cost)等方面，要有阶段性的改善路径，能够按照由易到难改善。
3、如果一定要进行打分，那么可以在季度或者年度考核中，基于详细的上述绩效表现和规则定义来进行打分。
供应商现场审核根据分工开展现场稽核，供应商现场稽核方法要关注以下：
1、QSA稽核依据，应包括：公司的checklist/ISO9001等相关质量体系标准/供方制定的体系/制程程序文件/流程文件及相关标准等；汽车产品供应商则还应参照IATF16949标准条款。
2、制程QPA稽核的依据，可包括:
2.1、生产工艺流程process flow chart-规定了产品的生产工艺,机器配置,人员配置,工装夹具,辅助材料；
2.2、控制计划Control plan-規定了各工序控制要点,控制方法,检查频率,相关记录,参考文件；
2.3、产品资料-BOM、ECN、客戶通知、图纸及表面处理规范；
2.4、制程巡检、首件确认执行文件；
2.5、制程异常执行文件；
2.6、不合格品控制文件；
2.7、物料管理規定-物料预处理,物料正确摆放,标识,正确投入；
2.8、部门相关規定-5S等內容；
2.9、要求跟进事項-決议事项；
2.10、工艺、技术及质量要求。
3、稽核常用手法：
3.1、按5M1E（人员、机器、物料、方法、环境、测量）方法展开，关注关键工序、关键设备、关键岗位的执行是否保持与稽核依据文件的一致；
3.2、 稽核现场记录的完整性，验证供应商管理的可持续性；
3.3、 稽核异常问题的处理及问题的闭环管理，把控是否重复出现的风险性；
3.4、现场人员提问或访谈、现场实测数据；
3.5、开展全流程梳理。
3.6、汽车产品供应商采用过程方法稽核，如客人有特殊要求则按客人特殊要求进行稽核，如VDA6.3。
4、稽核要点：
4.1、按5M1E（人员、机器、物料、方法、环境、测量）方法展开，查看关键工序、关键设备、关键岗位的操作步骤、参数设置、数据记录是否保持与稽核依据文件的一致；
4.2、 稽核现场生产数据记录的完整性及正确性、合规性；
4.3、 现场操作员提问或访谈；
4.4、产品数据及制程参数；
4.5、流程梳理；
4.6、文件是否存在漏洞，能否防呆；
4.7、基于风险的思维。
5、现场稽核相关原则：
5.1、稽核人员应保持客观公正的立场，通过现场稽核把主观判断变为客观认知。把控独立、客观、系统的现场稽核行为。
5.2、稽核是发现改善的机会，不是去挑刺；是以第二方的角度帮供应商找出质量管理中存在的问題，並提出相关改善建议，提高产品的质量，达到客供双方互利的目的。
5.3、所有稽核小组成员，都应严格遵守相关规定。如尊重供方知识产权、善待供应商等。
6、稽核时应注意的问题
了解被审对象，知道自己想要什么；
有条理的记录信息；
把握稽核时间；
仔细聆听；
不要强求去发现问题；
提问要清晰；
不要存在偏见；
问题点要和被稽核部门、团队沟通；
向被稽核部门、团队清晰解释稽核发现；
善于处理人际关系；
注意查证，亲眼见到客观证据。
7、末次会议
现场稽核结束后，双方要召开末次会议。小组组长对稽核发现的严重缺陷进行总结，双方进行问题沟通和澄清。
并注意以下环节：
会议前的稽核组内部统一；
指出厂商的强项和弱项，包括管理、业务、质量系统等；
明确严重（系统的、关键的、普遍的 、重复的问题，需及时纠正 ）、一般（孤立的、非关键的 、暂时的 、非重复的问题，也需制定纠正措施）、观察(厂商内部的、单独的、现场不便取样的问题)、建议等发现项；
一一确认，让供方有质疑或表述的机会；
供应商需提供改进计划反馈时间及改进期限；
供应商需提供有助问题闭环的文档和记录；
会议需供应商质量管理人员、对口人员、高层参加；
明确提供给供应商稽核报告或跟踪表发出时间；
再次审核的要求（如果需要）；
感谢环节。
8、审核报告
1）按照稽核情况，稽核组长汇总小组各成员的稽核发现，对发现进行归类、分级，并形成稽核报告或“checklist评分及雷达图”等，并内部归档；
2）稽核发现应在稽核后两周内通过SCAR或固定模板发给供应商，并要求供应商给出改善计划并签返。
3）稽核报告应包括但不限于以下内容：
稽核日期，厂商地址、联系方法
行程安排
审核内容安排
稽核问题发现项列表
稽核结论或评分
对于没有采购陪同的稽核，由稽核组织者汇总发现，并在稽核后一周之内提交相应的采购模块责任人，双方协商确认后发布稽核报告，并由采购责任人发放SCAR或固定模板给供应商要求改善。
9、不符合项改善
1）要求供方改善不符合项，具体操作按《供应商SCAR操作指导书》进行；
2）稽核问题升级：对于通过稽核发现的供应商端重大问题，稽核组长应考虑问题升级措施，向供应链管理中心最高主管汇报，透过商务等途径推动供应商及时改善。
10、跟进不符合项闭环
1）问题的闭环管理按《供应商SCAR操作指导书》进行；
2）同时措施有效性验证要按以下进行：
2.1、稽核组长应及时跟进供应商的改善计划实施情况，督促供应商按照计划完成改善措施，并验证措施有效性。必要时可以现场确认。
2.2、稽核组长可从以下几个方面确认供应商对不合格项作出的改善措施,并判定其是否：合适(SUITABILITY) 、足够(ADEQUACY)、及时(TIMELINESS)和有效(EFFECTIVENESS) (SATE)地纠正了不合格项，并在双方达成共识的情形下将不合格项关闭。
2.3、现场稽核组应鼓励供应商通过多种形式提供改善后问题闭环情况，如供应商专题汇报、建立定期例会或交流制度，以加强问题改善后的再交流。
2.4、稽核组长应每月上报改善计划实施情况。对于长期无法改善的问题，需要及时上报部门负责人，由部门负责人进行推动。
3）针对不配合改善&达到退出要求，则对供应商执行退出管理流程。
4）对参与稽核的部门和人员逐步实行稽核绩效考核（例如有效问题发现数，问题落实情况）。在稽核活动不久（一般三个月）即出现稽核范围内的质量事故，责任稽核组长应主动组织相应的工作质量回溯，以检讨稽核活动的不足。如因稽核不力或重大问题报告不及时而发生重大质量损失的相关稽核人员，供应链管理中心将按问责制度做相应处罚。
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