把目标分解为任务，其实就是把概念性的东西转化为可执行的任务，因为目标是冰冷的，不做不会去实现，只有把朝着目标的过程具体化，变得可执行，目标就会距离的更近。没有包工头的分裂力，就没有CEO的领导力。
定好年度目标，以终为始，分解到每个季度每个月每周的工作任务量，做好过程管理，报表数据分析，并根据时段淡旺季和年节假，调整阶段目标和工作量。
经常碰到粗放型的目标分解，就是平均分配，一百万，5个人就一人领20万，结果往往是习惯性流产，目标就变成空洞的口号。
在做目标分解后确定工作任务量以后，一定要向员工传达这个量定的意义，根据不值得定律，只有让员工充分理解了工作任务背后与工作目标的关系，才能赋予看似机械重复工作以意义，更好地激发工作热情。
根据麦肯锡的金字塔原理的MECE原则，互相独立完全穷尽，互相独立指将能够影响问题的原因拆分成明确区分互不重叠的各个因素。完全穷尽，意味着全面周密毫无遗漏。
运用归纳和演绎推理，长期训练，看待问题就会越来越全面缜密。
作为管理者，其实本质上就是将公司领导层的目标和战略转化为使员工可执行的任务的一个转化器，如果这一步做不到，肯定是不能胜任管理者这个职务的，所以可以把管理者目标分解为任务的能力作为选拔和考核员工的一个要素。
其实这个管理者需要具备的最重要的能力了，没有之一。
看上去好像很简单，但其实关系到你对现有属下的能力，长版短版，性格特点，相互之间协作情况，有非常清楚的了解和认识。这个中间是强强联手能效率最高，还是强弱搭配团队能力提升最快，还是水平相差无几，但性格互补最好？
还要再加上时间的维度，可能能力强的员工最近状态不佳，或者能力平平的人突然开挂，又或者只是运气成分，因为外部环境发生变化。这全部都要综合考虑。
另外再加上所有人都有会有美化自己的成分，究竟哪些表现型员工，哪些是肯干型员工，很多时候需要管理者持续的观察。
除此之外，还要考虑你的上级。
因为你通常不会老是遇到专业比你强的上级，这个时候会很容易出现一个问题就是：由于他不了解，所以导致目标定的太高或者太低。
另外就是对时间的切分，也会不准确。所以经常沟通就十分必要了。否则他会错判你的工作表现，或者认为都是你下属的功劳。
另外就是一种情况就是上级专业能力比你强，你相当于传话筒。
这种情况下，你需要做的是辛苦一点，按上级思路做一个方案，但是同时需要按照自己思路再做一个方案，继续对比。
如果你跟上级的方案一致，那么就看最终结果。如果不一致，可以先执行上级的方案，到过程中不断出现问题，那么就可以通过你的方案补救，但切记不要邀功。
在这个过程中，上级会越来越信任你，以后会放手让你干，这个时候就可以主动把自己的方案，拿给上级过目，从而听取他的意见。
这是对于强势的人，最好的一种应对方式，温柔而坚定。
过程中切记不要被下属和上司带偏，否则最终都只能是失去自己的独立判断。这是很多管理者做着做着，最终心累的原因。
因为忙到后面，不知道为什么而忙了。
集团给我的是年度总利润的目标，我将其分解为成本指标和销量指标的任务，分别交给生产经理和销售经理。
生产经理将成本指标分解为月度降低原辅材料消耗和提高效价、提高收率的工作，交给车间主任。车间主任根据岗位操作规程，将各项工作分解为不同岗位的日常活动，班组长带领执行。
销售经理将总销量分配给不同的区域市场，和区域负责人一起将年度任务分解为月度任务及新老客户分担量，区域负责人根据自身的客户转化率，安排自己每月的客户拜访计划。
公司每旬、每月报表，并召开旬例会、月例会，跟踪和总结任务完成情况，及时调整，保证各部门完成任务，公司完成年度目标。
我们小团队的这个月目标是100台，按照6个月的平均成交率20%，所以我们团队一共要接待500组客户才能达成目标，其中首次到店250组，多次到店250组。
每个月30天减去休息5天的话，平均每天正好20组，10首次，10多次。
每天还要打至少80至100个回访电话才能保证10个多次到店。
我有11个销售顾问那平均到每个身上就是每天接待1首次1多次，打8-10通回访电话就能基本达成目标。
当然这是按照所有人的平均成交率来算，如果再细化，可以按11个销售每个人的成交率算出他每天的工作内容。在配合管理工具或表格分阶段每7天看看他的达成情况。
3月初的绩效会我一定要按照这个方法把目标变成具体的工作行为！我会建议客户企业用excel表格，或者CRM软件来进行目标任务分解。
这样，在追求目标的同时，就能清晰、明确地实施每天的任务，得到完成任务，取得目标的效果。
当然，如果发现某位员工在执行每天的任务时，有困难，需要帮助，那么也可以马上立即知道该给予什么样的培训和指导。不至于等到相当长的时间之后，才发现问题。会使员工因为无望完成目标而自暴自弃彻底放弃。
最后，分解之后的任务，可以模块化。给予新员工培训，增加新员工入职-上手效率。
管理者可以针对每个任务模块，进行针对性强的培训。降低管理成本。
但对于创新需求要求高的工作岗位，要谨慎使用这个办法，给予目标 轻松的创新环境，更有利于产生好的结果。
好的管理者看到目标如庖丁看到牛，能够精确的分解目标，又是一位出色的全牛宴厨师，知道哪一部分是主菜，哪一部分做副菜，那一部分做汤，还是一位配菜员知道哪些部位需要哪些资源配合成为一道好菜，还是服务员每一个客人上什么菜，什么时候上？要跟客人和后厨交代好，更是一位试菜者，知道每一道菜成功与否，能不能让客人满意付钱！
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