最近几年，因为外部市场变化太快，让我们需要在最短的时间之内作出最快的决策，因此敏捷组织就成为了炙手可热的名词。
为什么要打造敏捷组织？
“速度是新的商业货币”（ “Speed is the new business currency”）。
麦肯锡的定义是，敏捷组织就是能够以比较低的成本快速适应外部变化的能力。
外部的变化也是我们通常所讲的VUCA的环境，这个我不用多讲了，2020年的全球COVID-19已经把我们所有人都推向了不得不快速应对的环境，这里当然也包括外部监管环境的改变、技术的进步、客户需求的变化和竞争对手的颠覆等等。
而现在看来，传统的大型金字塔式的官僚组织日渐机械僵化，在适应外部变化方面表现渐渐失灵失效，它们必须要提高自身的敏捷性。
敏捷组织如果能推行成功好处良多。我也看到很多组织还是不免会踩到几个坑。以下，是我过去几年观察到的敏捷组织推行的几个坑和避免入坑的布局，以供有想法推行敏捷组织的公司做前车之鉴。
坑：敏捷和战略脱节 为了敏捷而敏捷
有一些客户看到身边很多同行在推行敏捷组织、创新型组织觉得特好，于是也想在公司内推动。于是在公司内做了好多敏捷尝试：考勤取消、打卡取消、取消KPI考核、取消报销审批。员工也因此欢呼雀跃。
但是，当你试着问公司里的员工为什么要做敏捷组织的时候，大家是一脸茫然。敏捷似乎变成了一个组织内兴起的又一项运动。
所以，这里有一个重要的步骤没有做，那就是如何把敏捷组织从创始人的个人想象变成组织的共同想象。大家（尤其是高管团队）没有看到战略和敏捷组织的相关度的话，自然而然不会对这个事情有任何的好感，反而会认为是老板的又一个新的“爱好”。
那这样的话，当公司业务发生震荡的时候，敏捷就变成了那个“替罪羊”，难辞其咎，很难持久。
填坑：直击业务和管理痛点、让高管上船
我们看到，有些创始人一开始就很清楚，自己为什么要推动敏捷组织。
比如美国最大的合弄制公司美捷步（Zappos）的CEO谢家华在公司发展到第十五年的时候，提到要在全公司范围内推行合弄制，他讲到“为什么当一个城市越来越大，这个城市的人均创新会增加，可是当一个公司越来越大，这个公司的人均创新反而会减少？”
因为Zappos的管理团队看到了不祥的预兆: 他们正以前所未有的速度增长，这很令人兴奋，但是他们增长的越多，雇佣的人越多，他们冒着变得缺乏创新的风险。管理层发现随着公司的成长，经理们离工作的第一线越来越远ーー他们无法感觉到问题，也无法像以前那样迅速做出反应。前线的员工也会受到上层人士的进一步推动。而且，即使员工有解决问题的想法，大多数员工创造的创新要花很长时间才能到达大公司的顶端，往往在到达之前就夭折了。
因此，要确保组织领导人在转型的愿望和价值上保持一致的情况下开始这种转型。有的公司也会组织高管团队开展两天的敏捷组织转型工作坊，高管们共同探索是否敏捷组织是公司未来发展所需要的。这个步骤不能少，而且要做的足够扎实，否则在推行敏捷的路上，只会越走越窄，而且会迂回前行。
坑：换汤不换药，形似而神不似
敏捷组织本身是一个系统工程，是整个组织思维模式的转变。
而我们发现，很多公司会把敏捷当成一种工具导入。那就把敏捷看小了。
当一个组织从金字塔结构扁平化转换到敏捷组织架构，这个过程中，所带来的是这个过程中，你的组织架构、决策方式、战略管理、内部流程、员工的思维方式甚至文化的转变，只有这些要素都要有所改变，才能产生敏捷性变革，哪怕只是一个局部的改造都有成功的希望。
我们看到很多企业只是调整一下组织结构，用圈层代替了科层结构，仅此而已。内部的权力结构没有打破，只是岗位名称改了一下，title不叫原来那个title了，很难达到想要的效果。该不协同，还不协同。大家眼睛依旧往上看。
这样做的效果就像一家店外部装修成了一家披萨店，其实卖的还是烧饼，换汤不换药。
填坑：把敏捷植入到组织文化中 升级组织算法
要让敏捷组织不仅形似，还要神似。就必须从组织的DNA介入开始，让大家意识到敏捷组织最终升级的是组织的文化。即使很多时候也是走一步看一步，感知和响应，但是也要做到“心中有蓝图 快速可迭代”。
但是敏捷组织的迭代不同于组织变革，很多公司的组织变革一弄就是三年，伤筋动骨，大伤气血。而迭代的意思是，小步快跑、探索实验：在组织的一小部分内部开始敏捷转型，整合成组织的MVP，然后快速复制敏捷所带来的成果到其他部分。同时，开始系统性地推广敏捷的做法。但敏捷迭代绝不等于瞎搞，需要有章法。这里我总结为“敏捷组织的三个核心算法”。
核心算法一：以使命愿景为驱动。
使命愿景之于战略灵活性高的企业，就像水之于鱼的关系。
面对纷繁复杂不确定性高的外部环境，如果一开始组织的一号位不能立一个flag，说我们干这个事儿是解决什么问题，那十有八九这个事儿成不了（除非资源太好运气也太好）。当然，大家不仅仅是为了使命和愿景，但是没有使命和愿景是远远不成的。
当组织发展到一定阶段的时候，最好能写下来，让团队一起形成共识。就像马云在创立阿里巴巴的时候，提到我们要让天下没有难做的生意。当时谁也不知道这个事儿对不对，但是身体里总有一种激动和共鸣，那就是它了。
核心算法二：快速迭代的组织架构。
这种快速迭代的组织架构，所保障的是责权利的匹配，快速敏捷地作出决策。
尤其我们发现， 在鼓励创新的地方，责权利三者是均衡匹配的，甚至有类似美国特战队那种「权与利」下放，「责」上提的情况出现。
当创新者、一线指挥官被极大的赋能，甚至是正式的赋权。那就杜绝了官僚和唯上文化的滋生。同时也保证的信息的快速流转和传递。
那么什么地方容易滋生官僚和唯上的文化？
在《赋能-应对不确定性的敏捷团队》一书中已有明确的提示，传统的树形组织架构中，基层指挥官处于信息树和决策树的末梢，各个基层指挥官之间彼此相对独立，利益隔离，信息流动也不通畅，甚至大家之间有竞争关系。为了获得资源，开展行动，他们就必须层层向上要资源，请示汇报。如果组织提拔的权力也是沿着树形结构层层向上，那么一定会产生唯上的文化，长期以往，大家层层往上看，等待上面做决策，因此就会降低决策的效率和速度。
核心算法三：动态的协同规则。
与其说敏捷组织是一个方法论，更是一个文化的升级，是大家工作方式的升级。
在传统管理中，事事都要求标准、要完美、要层层批复，我的一个客户在去年六月份提交了一个双十一”爆物节“的活动提议，结果一个提案二十多个人批复，又要来回讨论，结果这个活动推到了今年三月份，结果可想而知。
在VUCA的环境中，时间不等人，敏捷的一个最本质的工作方法是“当下满意解 安全可尝试“。原来我们要达到的90分 可能需要3个月甚至6个月才能达到，那么现在如果已经有80分了，那就先推到市场上，得到客户的反馈，回来再改。
团队可以从创建“最小可行化规则”开始，逐步构建动态迭代群体协作规则。操作步骤如下：
- 先问团队每一个成员：为解决眼下的问题，你需要的最小最简单的政策是什么？把它写下来，与团队开放讨论确认；
- 政策制度是为了指导我们的行为，帮助我们用统一的原则行事。完美宏大不落地的政策制度，应被快速迭代或被废除；
- 协作规则要做到：及时（第一时间）、公平（一视同仁）和公开透明（团队内部）；
- 规则是群体承诺，一旦推出，需要坚决执行；
- 任何人在团队内都可以提出政策制度的迭代更新，而不应等待领导者来定夺。
当然，这其中，考验的是领导者的全局观和系统观，运筹帷幄的能力。同时能够借助外部的资源和力量（包括专业的能力和配套的手法），推动敏捷组织的落地和扩展。
坑：忽略对于专业才能的策略性投入
我们也看到很多组织在推敏捷的时候，会忽略掉一个重要的推动要素就是专业人才的储备。
这种专业才能是推动敏捷机器的燃料。这也使得像亚马逊这样的公司能够创建真正跨职能、授权的团队，并将高素质、经验丰富的人才嵌入其中。
对于许多传统组织来说，人才战略是敏捷转型的深度思考。我们发现，一开始人们对担任新的敏捷角色或加入敏捷团队充满兴奋感，但是由于能力不足导致团队仍然需要高层领导深入参与决策。例如，一家国内做汽车零部件的公司希望强调以客户为中心是敏捷组织的一部分。
为了实现这个目标，客户希望创建一个新功能的设计项目 ，要招募超过25个设计师，在整个项目中扮演不同的角色。 由于缺乏详细的计划，经过七个月的敏捷转型， 客户不仅难以招募到新的设计师，而且由于缺乏角色的清晰度和兴奋度，现有设计师之间也面临着摩擦。这导致了在解决这些挑战上花费了大量的领导时间。
填坑：创新动态的人才机制
由于敏捷团队所需的能力和才干对于企业来讲都是新的。
这里就需要一个打破常规、动态的人才机制。首先需要一个前瞻性的人才和招聘战略，以及一个谨慎的让优秀人才脱颖而出的方法，以吸引人才，并最大地激发他们的才能。
在此过程中，下面一些关键问题值得认真考虑:
- 在敏捷组织中成功所需的技能是什么？
- 在新的组织中如何管理绩效？
- 那些在新的敏捷组织中可能不被需要的个人将会发生什么？
比如，海尔就在公司内部实施“角色市场”，不拘泥于之前谁做了什么职位，而是所有经理“起立”，竞聘上岗，让有能力的人担任重要的位置；
还有现在很多公司借着敏捷组织的东风，直接把敏捷绩效管理也同时落地实施了，打破传统的一年一度的、跟实际业务脱节的绩效管理体系，而是实施高频互动的、开放透明的的绩效评估，推动个体价值的成长和及时反馈；
还有的组织直接用“拍沙滩政策”取代之前的人员淘汰机制。这些不承担角色的员工，在他们被解雇之前给予他们一次重新挖掘自身潜能的机会。“海滩”实际上就变成了一个“内部再就业市场”。在这段时间内，“被拍在沙滩上晾着”的员工可以通过写日志、参加研讨会、接受性格分析等方式找到自己适合的位置，重塑自己的角色。
当然，敏捷组织的成功落地还有很多的条件，比如系统性的专业方法论，文化上的变革，还有领导者自己的意识进化等。
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