◎ 情境案例
小李是一家培训咨询公司的学习项目经理，进入公司以后展现出超强的业务能力，一路升职，近期又升职担任广州分公司经理。
但好景不长，原本业绩突出的小李刚上任不久就遇到了诸多困难。
担任学习项目经理的时候，他只需要全力拓展客户，维护客情关系，这也是他最擅长的。
现在，他需要花大量的时间和精力管理好公司，财务、人事、行政、后勤等并不是他的特长，而且初来乍到的空降领导往往得不到老员工的认可，众多繁杂的事情搞得他焦头烂额。
小李没日没夜加班工作，分公司的业绩不但没有得到提升，项目反而拖黄了，上级领导对此非常不满。
这种情景其实就是西方管理学三大黄金定律之一的彼得定律。
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◎ 彼得定律
什么是彼得定律？
1968年，美国学者劳伦斯·彼得和雷蒙德·赫尔在对组织人员晋升的相关现象研究后，在《彼得定律》一书中阐述了该定律：
在一个等级制度中，每个职工趋向于上升到他所不能胜任的地位。
也就是说每一个职工由于在原有职位上表现优异，就将被提升到更高一级职位；其后，如果继续胜任则继续被提升，直至到达他所不能胜任的职位。
由此得出的彼得推论是：
每一个职位最终都将被一个不能胜任其工作的职工所占据，层级组织的工作任务多半是由尚未达到不胜任阶层的员工完成的。
每一个职工都将到达彼得高地，当到达这个高地，他的提升过程便终止了。
对于一个组织而言，相当部分的人被推到不称职的级别，就会造成组织的人浮于事、效率低下，导致平庸者出人头地，发展停滞。
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◎ 彼得启示
彼得定律处处充满陷阱，从彼得定律中，我们可以得出以下启示：
▎改变 “根据贡献决定晋升”的晋升机制
晋升机制要达到资源配置的作用，简单点说就是合适的人做合适的事，能力与职位要相匹配。
某人在某个岗位上干得非常出色，就推断此人也能胜任更高的职位，这种观念是错误的。
员工晋升应以能否胜任未来的岗位为标准，对员工进行胜任力评价，客观评价每一位员工的能力和水平，识别晋升的潜力，将员工安排到其可以胜任的岗位。
▎不要把晋升当成对职工的主要奖励
晋升是奖励的一种方式，但却不是唯一的方式。
有时将一名职工晋升到一个不合适的岗位，不仅不是对职工的奖励，反而使职工无法很好发挥才能，也会给企业带来损失。
俗话说“水不激不跃，人不激不奋”。
奖励是必不可少的，但有效的奖励机制才是职工和企业都需要的，如加薪、休假等方式都可作为奖励手段。
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▎采取非正式性或临时性“任用”方式
职工没有在更高一级岗位上工作过之前，任何一个人都很难对他是否能够胜任该岗位做出准确的判断，如果上任后发现他并不适合这个岗位，再降职也可能会造成人才流失。
为避免降职给公司带来负面影响，可以采取非正式性或临时性“任用”的方式，考察职工在更高职位上的能力和表现。
▎实行自我推动，实现自我提升
彼得高地对于每个人都不是固定不变的，而是会随着个人能力的提升不断提升，我们的职业规划督促着我们往更高的层级爬。
因此当我们被提升到新的工作岗位后，应该实行自我推动，不断提升自己的工作能力，使自身尽快符合新岗位的要求。
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