本文转自作者 | 周掌柜
在顺应国家意志调整产业结构和重构底层经济逻辑基础上，全球性领先科技制造公司如何重构全球本地化战略成为发展关键。TCL何以穿越周期逆势增长？
2021年的TCL一枝独秀，逆势创造了40年创业史最好业绩，和此前相当长时间的低迷相比，这家公司的大逆转堪称神奇。公众对TCL一般有三个传统印象：其一，公司是消费电子和科技行业活化石，但还不是前沿科技领导者，阶段性大红大紫；其二，在多元化、全球化上的失败教训都很惨痛，但似乎并不避讳问题；其三，TCL创始人、董事长李东生作为公司代表人物善于寻找趋势性机会。一般性共识是——这家科技巨头从未远离消费电子前沿，有着强烈的进取心，全球化越挫越勇。这些应该是传统印象中的客观公允评价。但2021年的业绩预期势必刷新以上认知。从业绩预告看，预计公司2021财年内半导体显示业务利润同比增长330%，TCL科技利润2倍增长，归属上市公司股东的净利润实现128%-135%增长至100亿元-103亿元，半导体显示和半导体光伏及半导体材料两个核心产业创新业务同时发力。TCL一夜之间再次站到媒体聚光灯下，又一次走上弄潮者的风口浪尖。要知道，仅仅3年前的2019年，公司还受到诸多质疑，包括：业绩增长缓慢、投资回报率不达预期。2021年的大逆转意义非凡，宏观经济一片哀鸣。和李东生的踌躇满志相比，中国企业界充满悲情，好消息乏善可陈，坏消息接踵而至。此刻的绝大多数企业家，不仅需要直面中美科技竞争下全球化不确定性挑战，同时被国内经济的“需求收缩、供给冲击、预期转弱”三大挑战压得喘不过气来。在顺应国家意志调整产业结构和重构底层经济逻辑的基础上，全球性领先科技制造公司如何重构全球本地化战略也成为发展关键。很多人好奇这个翻盘故事背后发生了什么？TCL何以穿越周期逆势增长？本文我们通过对TCL的系统研究和访谈，力求通过案例分析方法解读这家逆周期增长的全球性巨头。这确实是一家集历史性、复杂性和辩证性于一身的研究对象，也正在成为战略研究领域的全新标杆。
创业史研究：40年奋斗历程穿越四大周期纵观TCL的发展历史，其复杂性甚至超过了很多明星公司，背后的三大关系线索紧密地将时代、政府、公司、企业家和奋斗者们粘合在一起。第一条线索是时代企业和时代企业家的关系，这涉及到国企改制和股权激励的大背景，李东生作为一家地方国企的早期参与者到股份制企业的领导者，至始至终推动公司整体变革，最终达成多方共识的增量改制充满智慧；第二条是政府和企业的关系，这涉及到计划经济和市场经济的融合进化，政府开明监管一直在TCL发展中起到重要作用，李东生也很好的平衡了政策导向和市场需求的关系；第三条是全球化竞争和产业合作的关系，这涉及到TCL如何深入洞察全球化机会和平衡全球化风险，达成“拥有全球化能力却没有成为逆全球化靶子”这一几乎不可能完成的任务。这些复杂性远非一般公司可比，对李东生提出了极高的领导力要求。总体来看，以上三种关系最后也聚焦到了TCL发展战略与李东生个人领导力双主线逻辑，也是两个生命体同时发展、进化、融合的过程。简单回顾总结一下TCL从1981年成立到2021年这40年的发展历程。结合《万物生生》等企业史著作的描述，TCL作为“生命体”的进化年轮和穿越周期的路径交织在一起。用周掌柜矩阵模型还原之后，每一个阶段的主题确实也像年轮一样清晰可见，呈现出企业穿越周期的独特能力特质。如下图：
大颗粒度看TCL的发展史：1981-1993年，是公司发展的“第一个12年”，从早期成立到1993年TCL通讯上市我们定义为发展早期的突破周期。公司起步面对诸多挑战，但市场环境增长强劲，电话机业务发展相对顺利。这个阶段是企业命运和企业家成长交相辉映，企业基因形成；1994-2006年，是公司发展的“第二个12年”，TCL在突破周期之后进入所有制稳定、快速发展成就周期阶段，1993年切入的彩电业务期间大发展，1998年切入的手机业务在2002年登顶国产手机第一，但最终全球化挫折损失惨重；2007年-2019年，是“第三个12年”。TCL在2006年“鹰的重生”之后，2009年李东生推动上马华星光电，公司进入了快速发展的科技周期，HVA、星曜屏等一系列技术和产品的问世标志着产业科技拓展重大成功。而从2020年之后，我们认为公司发展进入了创新引领的新周期，也是第四个12年的开始，是智能终端、半导体显示、半导体光伏及半导体材料齐头并进的创新引领周期，全面构建公司全球供应链和比较优势，发展中国领先的科技制造产业集团。总结其发展历程穿越了上述四个周期，且每一周期都包含多个主题，像年轮一样记录着公司的成长过程，比如：第一道年轮从1981年开启，关于“勇敢”，记录了这家公司“卑微”的创业起始之路。这一年TCL 前身 TTK 家庭电器有限公司成立，由惠阳地区机械局电子科开办，是中国最早成立的13家中外合资企业。听起来很高大上，而且颇具传奇色彩。实际上是白手起家，甚至是略显简陋的创业故事；第二道年轮从1984年开启，关于“挑战”，这一年影响TCL命运的关键人物出场。李东生虽然于1982年加入TTK公司，25岁初出茅庐的他当时只是一名技术员，但是到了1984年，这位年轻人凭借着专业成绩成为了车间主任，这第二道年轮就是从他带领20多位年轻人引进投产进口设备开启，1985年成立的新公司叫做TCL并进入电话机的生产。当时氛围依然非常保守，公司投资方曾经发生剧烈震荡；第三道年轮实际上更多发生在1986-1989年李东生的个人命运之上，关于“突破”，而他的初露锋芒只坚持了9个月就黯淡离场。这次挫折不仅来自于年轻的李东生和创始投资人的矛盾，也是通信产品打不开销售局面带来的严重挫折。从TCL离开的时间，他不仅补习了相关管理课程，还在参与招商引资业务，长驻香港的过程中了解到日本、美国等知名公司等管理经验。而在1985年到1989年的过程中，TCL的其他早期创业者也是通过以命相博的方式打开了电话机的销路。之后多种因素促使他重回TCL。这段波澜起伏的故事确实有着“宰相多起于州郡,猛将多出于行伍”的味道。没有人是天生的企业家，但回顾企业家的成就之路往往就是对大浪淘沙中坚守的那位。我们分析TCL早期创业历程起码说明了三个结论：第一，公司创立之初面临着所有制、资源能力、技术实力等多重制约，虽然拥有国企的身份但仍算是艰难起步；第二，李东生作为主导TCL发展近40年的企业家并非天赋机会，而是通过个人奋斗逐渐获得了更多主导权；第三，国企的身份和背景在市场化大潮下还不是成功的必要条件，也有其包袱和挑战的因素在。而我们继续分析后面成就周期的四道年轮，包括“赛马”、“改制”、“教训”、“挫折”横跨12年，从TCL通讯和TCL电子的分立到进军彩电业务，手机业务称霸行业，这个过程可以看出这家企业擅长抓住时代机会并且乐于挑战前沿产品和技术，这也是公司90年代末开启强劲增长直到达到辉煌顶峰的攀爬时期。但这个周期的最后，收购汤姆逊电视业务和阿尔卡特手机业务后获得了一次“濒死体验”，不过，这次巨大失败另一个角度看也为全球化再出发和成立TCL华星打下伏笔。据说李压力最大的2005 年下半年，一下瘦了 20 多斤。最终让TCL重生并获得今天的成就的三道年轮——“重生”、“魔咒”和“科技”，实际上是从2007年开始的近12年的“再次创业”。2006年当TCL跌入低谷之后，李东生那篇2000多字的文章《鹰的重生》现在看起来依然字字啼血，让人感受到这家企业经历了25年的创业拼搏之后拔掉每一只羽毛的痛苦。而或许正是因为这次痛苦的煎熬，让企业真正走上了向上游探索的产业科技型公司发展之路，并在三年后押下重注——创建TCL华星。再后面突破“千亿魔咒”的“有规模不增收”瓶颈后，才真正在科技创新驱动下从半导体显示、半导体光伏及半导体材料两个底层的高附加值技术产品上形成了比较优势。于是，直到2020年公司获得了前所未有的业绩和成就，也有了今天的业绩火箭式增长，正式进入了创新周期的第四个12年的领先科技制造的全新征途。仔细梳理TCL的发展史之后，不禁感慨这家企业孕育今天成就道路之曲折，等待之漫长。这个年轮和周期的研究对于我们洞察企业发展的阶段性进化轨迹应该具有很强的借鉴意义，每个阶段跨越周期进入新的发展阶段都有着完整的因果逻辑。
战略变革研究：以持续变革推动战略进化从以上的建模分析中，可见TCL是企业周期研究名副其实的金矿，一般企业经历的挑战和问题它都经历过，却一直坚韧的执着前行。进一步挖掘，我们来抽象提炼公司的战略进化逻辑。通过建模分析，我们发现TCL一直是在动态的重构和升维之中，这与一般企业长期维持要素增长和业务范围放大有着本质的区别。如下图：
首先，从“变革阶梯”来看，TCL在40年的发展历程中，经历过4次重大战略变革，逐渐形成了以变革驱动公司战略进化的年轮型增长逻辑，但4次变革的背后实际上有3个阶梯要素——产品型公司、专业型公司和产业型公司。TCL的变革阶梯是通过新业务打造第二增长曲线，放大新产品业务，形成专业化沉淀，通过集团整合大平台或内生的方式向更高阶梯攀爬。也就是说TCL的变革都是为了公司升维到更高的战略层次；
其次，从“竞争力阶梯”来看，TCL竞争力发展具有很清晰的从“卓越产品”到“卓越组织”再到“卓越平台”的发展路径，且最终反作用于“卓越产品”。TCL的竞争力阶梯最终将公司治理结构打造成强大的发展平台，具有高效率、强吸附和被集成的特点；
再次，从“增长阶梯”来看，TCL主业之一——智能终端业务的确定性增长一直非常稳健，多元化和全球化的爆发式增长克服了诸多困难，“膨胀式增长”选择长周期、大纵深的半导体显示和半导体光伏及半导体材料产业突破方向。并超越金融化，坚持了产业科技生态型战略路线；
最后，当我们全面审视TCL目前的战略现状会发现，公司40年的奋斗历程实际上就是从“产品型公司”定位、“卓越产品”竞争力和“确定性增长”方式的三大基础，努力向“产业型公司”、“卓越平台”和“膨胀式增长”的跨越过程。
李东生在这个跨越中起到了决定性作用。有人评价他说：“李是那种哪怕摔倒后头破血流，也不回避问题的人，每一次关键时刻都做出了有决断力的行动”。比如在他对全球彩电业务竞争格局的分析中，洞察到2000年到2010年这10年日系电视品牌相对于韩国品牌竞争力下降较快，三星逐渐超越了日本东芝、索尼、夏普和松下，成为全球彩电业第一品牌。而三星能够超越日系企业，最关键的一点就是三星拥有上游的半导体显示产业。这个洞察让他果断成立TCL华星，以及推动TCL的系统战略变革。
如果解剖一下李东生的领导力特质，则需要和TCL企业精神平行展开，我们试着通过他的重要发言和内部文件对他的特质做出建模分析。如下图：
这个模型表达的核心内容是：TCL的企业精神融入了清晰的李东生烙印，李东生也一直在被他的团队感染和激励着。我们提炼他的领导力精神内核包括：责任感、使命感和成就感三个核心特质。李出身于技术背景，天然具有技术解决问题的思维方式，同时拥有体制内政府工作经验以及长期国企的协调能力，这让他的领导力特质兼顾国企和私企的责任意识、使命担当和成就驱动。而在企业精神方面，同样包含着李东生打造公司的烙印，他定义TCL四十年沉淀精神财富的总结为敢为、坚韧、创新、变革和远见五个方面，这五点被认为是促使TCL不断穿越周期，走过40年漫长而不平凡岁月的精神财富，而这五点中的“远见”我们认为更多是他个人的领导力特征。以上是我们从正面的角度对TCL和李东生能力特质的提炼，当然，TCL成长过程中同样暴露了公司和他个人的一些弱点，有行业专家评论认为：TCL虽然40年发展持续进步和壮大，但依然存在一定程度的大公司病，产品垂直突破获得行业绝对领导力能力较弱，以及存在一定的创新钝化等问题。对于李东生而言，他最为推崇的三星拥有着技术创新、资本架构、全球化能力等多重优势，但把三星作为追赶榜样的TCL目前与三星对比，无论是从体量还是创新能力还有明显的差距。不过，这些高标准要求的瑕疵依然不能掩盖李东生对于TCL事业的主导性贡献，可以确定的认为——他的平衡领导力在推动这家地方企业成为世界级产业制造巨头的过程中发挥关键作用。
宏观研究：全球化挑战与全球竞争力经验实际上，TCL的战略管理研究价值还不止于企业发展史和企业家领导力，当前中美战略竞争中，TCL稳健的全球化架构和前瞻性的趋势洞察也很值得关注。全球宏观环境上看，无法回避的现实挑战就是目前中美两国的战略竞争，高科技企业必然受到深刻影响。美国带头推动对中国科技的封锁已经是不争的事实，这使得中国产业特别是高科技产业开始受到明显制约，也让在中国科技企业面临供应链环节缺失的严峻局面。比如集成电路产业，开始时一些高端装备方面的限制，这使得中国在做更高精度的集成电路工艺制程中无法采购到相应的设备。后来是一些材料和器件对中国的出口限制，甚至很多高端实验仪器也开始对中国企业开始出现审查，“卡脖子”已经成了中国前沿科技公司无法回避的挑战。此外，由于中国企业巨大的产能需要向全球释放，诸多企业也面临着全球市场的反倾销挑战。在多种因素影响之下，作为目前为数不多的在全球市场全面展开业务的中国公司，TCL的全球化视野和全球化能力尤显珍贵。下图清晰的展现了中国全球化公司的诸多风险：
从上图可以看出，全球化风险较高的中国企业目前基本上都已经受到了制裁和反倾销的影响。而受科技战影响较小的企业普遍具有三个特点：拥有自主研发的核心技术且与全球科技公司有着紧密合作关系；全球化生产布局，创造本地就业且海外充分本地化；拥有清晰的法人治理架构的民营以及混合所有制企业。而这三个特点TCL恰恰都已经具备，这不得不说是长期变革的结果和成就。但尽管如此，TCL等全球化公司进退两难的情况也在发生。据TCL内部研究分析：一方面，中国把科技产业供应链的每一个环节都事必躬亲的做到做全肯定是不现实的，在欧美开放市场有可能封闭的情况下这个投入成本也面临巨大风险；另一方面，如果不能对国外垄断的项目、装备和材料形成安全供给的产业链，中国企业就很难集中力量发挥比较优势，受制于人会让战略全面被动。目前，TCL海外市场2021年营业收入预计超1100亿，同比增长超55%，如果继续保持增长就必须更好的维护全球化产业布局、全球化经营能力和全球产业链供应链体系的安全性。围绕以上提到的中国企业全球化挑战，李东生对外输出了很多有见地的务实思考。在今年两会期间，他提出了《关于推动中国制造产业升级构建全球产业链的建议》，并提出明确观点：“在当前全球经济格局和投资贸易规则变化的形势下，中国制造要从输出产品转变为输出工业能力，带动国内材料、器件、装备出口。通过布局全球产业链，打破贸易壁垒，提高全球化经营能力。”他还提出了用GNP（指国民生产总值）作为和GDP（国内生产总值）同等指标来衡量中国经济发展的建议，目的是统筹思考中国企业的全球化战略和国家发展的关系。这也委婉的向社会和政府表达了中国全球化公司面对的挑战需要各方面的支持，应该说在全球化经验上面，早在2006年就有收购汤姆逊电视业务和阿尔卡特手机业务惨痛教训的TCL确实最有发言权。但坦率的说，即使有如此清晰的洞察和行动，全球化长袖善舞的TCL在下一个12年或许依然面对诸多不确定性挑战，包括多个方面，比如：自主创新。TCL在2021年 9 月推出“旭日计划”，将投资超过 200 亿元支持产业链生态建设推动创新升级，但长期坚持自主创新的阵地保持领先非常难；全球政治对立挑战。目前TCL在东南亚几个国家都有产业基地，包括越南、菲律宾、印尼等，但生产基地越多也意味着面对多国复杂的政治环境；反垄断挑战。液晶显示领域，中国企业可能已经占到全球产能的 60%—70%，三星已经宣布退出LCD了，但这个领域未来不可避免中国企业会受到反垄断的压力；产能过剩潜在风险。TCL华星在过去一年多宣布建立两个LCD的工厂，从商用显示到中型显示器，IT 显示、手机都有，但产能全面开动之后公司必然对需求端的变化更加敏感，不过这一点，TCL内部也认为新产线只要达成技术提升和迭代的既定目标，就能够通过满足增量高端需求应对挑战。以上挑战意味着这家公司未来的发展注定不会一帆风顺，不过也恰恰说明了这家有着40年坚韧发展历史的企业已经进入了更高维度的战略竞争。文章最后，我们试着再次总结TCL和李东生带领团队奋斗40年的苦难辉煌。不得不承认——真正像李东生这样聚焦一家企业、一件事、百折不挠的企业家并不多见，他驾驭复杂环境的能力异常突出，而TCL这家企业的丰富性和成长性势必受到更多的关注。TCL集团高管的一句话也很形象的概括了TCL奋进的40年，他说：“拔得高、沉得深、走得快、退得稳，起起伏伏，风风雨雨，沉淀为TCL的年轮，也融入了TCL人的青春和生命”。这也是本文“年轮说”的由来。这家公司从未走过一条捷径。李东生偶尔勾勒神来之笔，依然需要用双脚丈量TCL这个巨幅画卷，或许“平凡人在平凡世界”的奋斗故事就是李东生和TCL带给我们的质朴价值。
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