上一期《粗谈，生命周期中的企业（一）先看 Life Cycle，再看企业生命周期》我们探讨了生命周期是什么，在生活商业领域有哪些生命周期。如家庭、产品、用户、行业等。这期我们来看看企业生命周期，它包含哪些阶段，分别有什么特征。
伊查克·爱迪思曾用20多年的时间研究企业如何发展、老化和衰亡。把企业生命周期分为了10个阶段：
企业将要诞生，不过，此时的企业还只是一个想法。创始人的关注点是自己的构想和未来的可能性。他会很兴奋、充满激情，向身边的每个人“推销”他的想法，描述那个想法的美好前景。他孜孜不倦地制定并谈论着改变市场或创造市场地位的雄心勃勃计划。
加分：
- 对项目充满兴奋、热情和激情，将能量全部聚焦到一点；
- 一位为了企业而不眠不休、全身心投入的领导者；
- 一位把创业的想法、市场和资源完美整合到一起的领导者；
- 创始人会用一只眼睛盯着现实，他们拥有狂热而坚定的信念，同时愿意听取理性的现实；
- 创业想法通过现实检验；
- 创始人的动机超越物质回报，在情感上对其创业想法的市场价值抱有信念，比如创造某种价值，做一件有意义的事；
小心：
- 以企业股份换取他人不确定的支持；
- 关注尚未被发现的需求，可能成为先知，也可能会成为先驱；
什么标志着一个真正的企业诞生？不是签署企业章程时，也不是工商局完成注册时。而是当创始人开始承担实质性的风险时。企业正式诞生，进入生命周期的下一个阶段。
一旦开始承担风险，企业就需要资金来支付各种费用维持运转。在婴儿期的企业，关键的问题不是在想什么，而是在做什么。从这一刻起，企业必须销售，销售，再销售。
处于婴儿期的企业很少有制度、流程或绩效这些东西。婴儿期企业中的几乎每个人，包括创始人在内，都有许多事情要做，通常要处理一个接一个的危机。他们努力地回应客户的抱怨，企业员工都尽力满足客户提出的需求，在周末和节假日还经常加班。
婴儿期的企业是高度集权化的，一般由创始人一个人说了算，事必躬亲。因为此时的企业既没有经验，也没有以往先例可参考，而婴儿期的企业在努力着生存下去，所以他们不能延误任何决策，而高度集权化恰好能带来高效率决策。
如果企业在婴儿期死亡，原因一是资金流断裂，二是创始人失去控制权或丧失责任心、缺乏足够的工作热情，以至于创始人不再认同该企业，不再把企业看作自己的孩子，最终放弃。
加分：
- 有力的销售策略，不错的销售结果；
- 创始人从创业梦想顺利转变为直面现实困难、创业艰辛的行动领导者，将梦想落实到实际行动中；
- 良好的资金流动性和资金监控措施；
- 投资人能够从长远视角支持公司发展；
小心：
- 提升销量与完善产品之间的矛盾，小心在追求完美的路上越走越远；
- 企业只顾着全力向前冲，而想不起去分析自己都有什么优势和劣势；
- 高估了营收，低估了资金需求；
- 太早地授权使企业运作失控，过早地制定制度、规章、程序降低企业灵活性；
当企业的资金流和各项工作稳定下来时，企业就会从婴儿期走出来，进入下一阶段。
当企业产品和服务得到市场认可，在业内建立了一定的市场地位，有了很好的资金流，销售也在增长，生存有了保障。成功所带来的自负、反应式销售，以及对任务和责任模糊不清，使得企业的视野被挡住了。管理层从一个任务跳到另一个任务，最常见的就是摊子铺得过大，涉及领域过多，还想要同时做得面面俱到。导致无论是整个企业还是管理层，都缺少聚焦点。
在学步期企业中，责任没有落实到个人，工作任务也相互重叠，企业的组织管理更像是围绕人而不是围绕任务来进行的。企业的发展是没有计划的，总是对出现的机会做出回应，而不是预先做好计划、组织并确定好自己的定位，以便利用好自己创造出的未来机会——学步期的企业被机会驱动（被动的），而不是主动推动机会产生（主动谋划）。
加分：
- 认识到什么事情是不能做的——做一件事的成本就是不做另一件事的代价；
- 使用的成本核算制度与企业的发展相匹配；
- 调整重构，优化组织架构、薪酬制度、管理流程或制度等；
小心：
- 成功使创始人及整个公司变得骄傲，使得关于“不做什么”的讨论并不成熟和充分，将兴趣放在多元化投资上，容易造成现金流枯竭，主业得不到支持；
- 计划在一年完成的项目，实际可能需要一生才能完成；
- 创始人变得漫不经心，他们不再为获得更好的结果而做行动计划；
- 不能保证质量仍然销售；
学步期企业的成功和傲慢的程度决定了危机的大小，这些危机将使企业管理层认识到，企业的任何行为都需要有规章和政策的约束。管理层开始制定规章和政策表明他们开始强调各种管理制度，这也是企业开始向生命周期的下一阶段过度的信号。
由于规模的迅速膨胀，处于青春期的企业往往会面临管理滞后的问题。有些创始人会聘请咨询师或职业经理人，由他成为新的“领导者”。这位新领导者会建立制度、设计薪酬方案、重新定义角色和责任，并使一系列规则和政策制度化。但新制度与旧习惯势必会产生碰撞，矛盾频发，冲突产生的痛苦甚至会导致核心成员流失，所以在青春期过渡时万万不可操之过急，事缓则圆。
同时，此阶段的企业还需要进行授权。因为这时公司已经发展到超出创始人个人能力所及的程度，需要进行专业化管理。——做到授权给的同时，不失去对公司的控制。
加分：
- 工作重点转向制度、政策和行政管理方面；
- 如果需要新的领导者，在企业运转良好，没有过大压力时把接力棒交给新一代管理者；
- 企业由“多就是好”的目标转变为“好就是多”；
- 企业内部相互信任，相互尊重；
小心：
- 创始人希望新的领导者“同我们一样”，但又要能做“我们做不到的事情”；
- 规章制度与资历老的员工之间产生的摩擦；
- 制度得不到贯彻执行；
- 过度的内部斗争会使企业产生离心力，如内部（制度/秩序）导向的人与外部（销售/市场）导向的人，老员工与新进者等等；
如果企业能够创建有效的管理制度，并使领导力制度化，该企业就进入了下一个阶段。
壮年期是生命周期的最佳阶段，也是自控力和灵活性达到平衡的一个阶段。收入和利润同时增长，企业有清晰的目标，知道自己做什么，不做什么。企业可以兼顾外部和内部，不仅追求财务目标，也重视处理各种关系——用同样的关爱，对待顾客和员工。此时的企业有了相互信任、相互尊重的文化，内部的凝聚力让企业有精力专注于外部的整合。
学步期企业会告诉你，曾经他们是如何赚到钱和为什么赚钱的。壮年期企业则会告诉你，未来他们将会如何赚钱和为什么赚钱。
壮年期企业就像一颗成熟的大树，果实里包含着新树苗的种子。它能够分化和衍生出新的企业，能独立经营的完整企业。
加分：
- 企业的愿景和价值观会激励员工，为他们的生命注入一种使命感；
- 运转良好的制度和组织结构——任务给最适合的负责人、合理的权力结构、通畅的信息交流和最适宜的奖励制度等；
- 分权程度越高，越能激发出公司的创业精神，越能延缓公司衰退；
- 壮年期这个成熟的大树，包含处于生命周期不同阶段的公司，且每个成员公司都有不同的目标服务于整个“公司家族”；
小心：
- 不受控制的创造力会浪费资源——企业要平衡创造力与控制、创新与商品化、市场与技术；
- 满足维持已经形成的大好局面，灵活性和创造力下降；
壮年期并不是企业发展的最高点，发展曲线还会继续增长，来源于以往发展阶段积蓄起来的能量。如果企业不再培育能量，抛弃创业精神——变化的速度和积极回应环境的需求，那么企业的发展速度就会放缓，最终趋于稳定，开始衰落。
6. 稳定期：安乐
处于稳定期的企业在一段时期内感到很满足，它仍然强大，只是开始失去灵活性，在成长阶段积蓄起来的发展惯性几乎消耗殆尽，它开始失去变化和创造新事物的欲望，失去创新创业精神。
人们越来越习惯于遵循先例，越来越喜欢按照老方法办事。在市场中的稳定地位给企业营造出一种安全感，虽然时间会证明，长久的安全是不存在的。
对于人类而言，衰老并不是从头发变白开始。衰老始于心，当一个人越来越懒得主动寻求变化，甚至对外界变化都懒得做出回应时，他就真的开始变老了。
加分：
- 保持创新创业精神和灵活性，延长壮年期（勿忘平衡）；
- 分析导致创业精神丧失的因素，并加以改善——如导致创业精神流失的因素是心理年龄（充满渴望？安于现状？新鲜事物？），可以让管理团队重新洗牌，起用心理年龄较小的人；如果因素是为感知到的市场份额沾沾自喜，可以重新界定市场范围，定义得更宽泛，使之面临一个激励人心的挑战等等；
小心：
- 花在顾客和一线的时间越来越少，更多的时间是在办公室里与自己人交谈；
- 日常开支和行政费用占总收入的百分比，超过了经营成本占总收入的百分比；
- 人们出席会议是为了保护各自的地盘，而不是保护公司的利益；
- 领导人为了保持企业的良好声望，会压缩长远的研发预算而加大短期赢利能力的投入，甚至为了保持现有赢利水平而削减市场调研费用；
这一阶段表面上没有致命的毛病，管理层会误以为企业还处于壮年期，但衰败的种子正在悄悄发芽，企业在不知不觉之中进入了生命周期的下一个阶段。
7. 贵族期：虚华
贵族期的企业表面雍容华贵，但他正在失去市场份额，而且已不再有真正的长期目标和事业追求。管理人员私下里都在为公司及未来担忧，但是在正式会议上，却没有任何一个人大胆而直率地说出他们的担心。
贵族期的企业不是资金充裕，而是资金特别多。资金主要用于控制和笼络人心的福利，对表面形式的重视远远超出了实质价值。也用于通过花钱收购那些有活力的公司来获得发展。正因为成熟期企业的资金很多，他们自己也可能成为吸引其他公司收购的目标。
一般收购或被收购对象会是学步期或青春期的企业，对于贵族期的企业来说，他们正在一个增长的市场上，其新技术和产品具有不错的吸引力；而贵族期企业则能为他们提供资金和成熟的管理。不过，无论谁收购谁，要结成一段良缘并不容易——文化碰撞。
加分：
- 收购具备增长性的企业时，不破坏其灵活性和创业精神；
- 内部建立一个“公司叛逆者”——拥有创业精神组成的工作小组，单独开发新产品、新市场、新制度，短时间内形成效果，能在一定程度上让公司焕发新生，再推而广之，逐步影响公司结构；
- 企业将所有隐藏在贵族期公司中的潜在婴儿期和学步期公司都挖掘出来，然后进行横向重组，形成家族结构，而不是典型的殖民结构（母公司将资深意愿强加给子公司，如图）；
小心：
- 饮鸩止渴，通过不合理地提高产品价格来弥补损失，而不再想方设法地满足顾客需求；
- 发展欲望降低，对变化产生怀疑情绪；
企业不再试图依靠自己的努力去杀开一条血路，而是指望环境会朝着有利于自己的方向发生变化。随着人们对局势的控制感越来越弱，总清算的日子到了，好日子一去不复返了，为了个人而不是为了公司的生存斗争开始了。此时，企业已经进入了生命周期的下一个阶段。
8. 官僚早期：斗争
企业局面越来越糟糕。在这样的背景下，管理层内部原先相互尊重地气氛开始瓦解，开始相互伤害。人们关注的是谁导致了问题的产生，而不是关注应该对问题做些什么，似乎只要找出了“罪魁祸首”就能解决问题似的。
公司变得对人不对事，彼此在背后说坏话、相互诋毁。人们深陷到人际关系冲突中，卷入到内部的派系斗争中，没人“有时间”去处理外部顾客的需求。而那些有创造力的员工、试图推行内部改革的人、想扭转官僚化趋势的人，则要冒着丢失职位的风险，成为导致糟糕状况出现的替罪羊。
加分：
- 替换掉态度消极的人——这些人要么破坏了公司的气氛，要么完全没有任何业绩；
- 有人咬紧牙关承担起责任，将公司剥离到只剩下盈利的核心部门，同时展开成本核算以发现影响盈利水平的真实漏洞；
- 公司必须消弱对“如何做”的关注，提升对“做什么”的关注；
小心：
- 任何改革连续几次，企业就可能因为恐惧而陷入瘫痪状态，所以一次到位最佳；
随着人们把创造力花费在为个人生存而开展的斗争上，那些有才华的人——被祭祀的对象——或是被解雇，或是甩手而去。企业业绩在无情地继续下滑，进入了生命周期的下一个阶段。
9. 官僚期：僵硬
公司留下的会是哪些人呢？管理人员！创业型的人来了又走了，而管理人员则越聚越多。他们擅长制定规章和政策，到处充斥着制度、表格、程序和规章，很少是为了提高工作效率，为了真正的经营活动，为了真正提供的价值。
官僚注意最显著的特点之一就是对书面文字的热爱。
官僚期的企业是支离破碎的。没有任何一个人了解公司应当做的全部事情，每个人都只知道一部分必要的信息，如果你想了解或解决一个问题，就必须自己去寻找这些信息，并把分离的信息归纳在一起。即使是客户也必须如此。
人们知道所有的规章制度，但只能照章行事，却不清楚为什么需要这些制度，为何这样规定。遇到问题，不管是内部员工还是外部的利益相关者，得到的答复都是“公司就是这样规定的”。这样的企业本质上已经死亡。
10. 死亡期：枯萎
企业的死亡是这样定义的：它已经没有任何资源来支付公司内成员的工资。当没有任何一个人还愿意去工作，没有任何继续工作下去的理由时，企业就死了。
一般来说，进入官僚期的企业，已经患上了不治之症，发出死亡通知书是迟早的事。不过，如果有其他因素还能让它苟延残喘，那么它的死亡期会延长下去。等到这股力量不再对这个企业承担义务时，死神就会降临。
哀莫大于心死。
在你阅读过程中，你可能正在设法将企业生命周期与自己公司或其他你知道的公司联系起来。不过需要注意，不要简单地把一家企业归到生命周期中的某个单一阶段上去，因为一个企业内不同事业群、不同的部门会处于不同的位置上，而且企业在一个范围内也会有不同阶段的表现。如，一个公司处于青春期，但它有时会出现学步期的特点，而有时会表现出壮年期的特点，但它大多数行为都属于青春期的行为。所以，我们是把企业作为一个整体在大部分时间里的行为表现来作考察的。
在公司遭受到压力时，它可能会退回到生命周期的前一个阶段；而当公司由于集体意识的作用感到很有信心时，它又会展现出下一个阶段的特征（成长阶段）。然，正是这种现象有助于我们分析一家企业在发展中是处于前进状态还是后退状态。
企业生命周期理论就像一个指南针，使得企业可以从内部管理方面找到一个相对较优的模式来保持企业的发展能力，在生命周期成长阶段内充分发挥特色优势，进而延长企业的生命周期，帮助企业实现自身的可持续发展。
p.s.
《Pixar皮克斯的选择，从进退触藩，到方兴未艾》之后，迪士尼收购了皮克斯，恰巧契合贵族期企业通过收购方式来获得发展。
而在《创新者的窘境，破局之道》中提到的第2点——搭班子：新价值观，新流程，恰是说明文化、价值观、组织流程在不同组织中的重要性和互斥性。
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