项目管理工作会议记录（项目综合管理制度）

日报/周报/月报

员工签名确认

注：此表作为员工绩效考核的依据

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01 项目例会管理制度

02 项目报告管理制度

03 项目沟通管理制度

04 项目合理化建议/提案管理办法

一、项目例会管理制度

项目例会管理制度

第1条目的

为保证项目部内部沟通的顺畅，总结工作中出现的问题，制定下一步的工作计划，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于项目部例会会议工作相关事项。

第3条职责权限

项目部经理负责会议的主持工作，项目部综合管理办公室负责会议的筹备、通知、记录等相关工作。

第4条项目部例会类型

根据召开的频率，项目部的例会分为以下几种类型，具体如下表所示。

项目部例会类型说明表

例会类型	召开频率	主持人	与会人员	会议内容
日交班会	每日	项目经理	项目领导班子成员，各职能部门负责人，专业工程师	1．解决日常工作中存在的问题 2．安排布置次日工作
经理办公会	每周	项目经理	项目领导班子成员，各部门负责人	1．对本周工作情况进行总结 2．解决各职能部门提出的问题 3．提出下周工作安排
项目月度总结会	每月	项目经理	项目领导班子成员及各部门人员	1．对本月工作情况进行月度总结 2．提出需解决的问题及下月工作思路 3．项目部领导做月度工作点评及要求 4．提出下月工作安排
项目成本分析会	每月	项目经理	项目领导班子成员、财务部人员、采购部人员，综合管理办公室人员	1．了解项目成本盈亏情况 2．分析导致成本盈亏的因素 3．提出下一阶段控制成本的办法

第5条会议纪律要求

1．参会人员必须准时出席会议，因故不能参加者，须提前向上级领导请假，不得无故缺席或迟到，不得早退。

2．参会人员需携带记录本和笔，做好会议记录。

3．会议期间，遵守会场纪律，不做与会议无关的其他事情。

4．违反上述规定者，公司有权视情节轻重给予纪律处分。

第6条本制度由项目部综合管理办公室制定，解释权归项目部综合管理办公室所有。

第7条本制度自颁布之日起开始实施。

项目管理工作会议记录（项目综合管理制度）(1)

二、项目报告管理制度

项目报告管理制度

第1章总则

第1条目的

为保证项目内部的信息沟通顺畅，促进项目各项工作的顺利开展，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于项目部内部管理人员及员工的汇报工作。

第3条职责权限

1．项目部经理以情况简报、专题汇报、工作总结等方式，定期向公司总部报告本项目部工作开展情况、人员变动情况，及合同方的最新工作要求。

2．项目部其他管理人员及员工应及时汇总工作中出现的问题、总结工作经验、提出解决方法，定期向主管上级进行工作汇报。

3．项目综合管理办公室负责对制度执行情况的监督与检查。

第2章项目报告形式管理

第4条项目工作报告按照报告时间的频率可以分为三种报告形式：项目日报、项目周报和项目月报。

1．项目日报需要报告当天工作清单、计划执行情况和工作建议。报告人为部门经理和主管。日报表的样式如下表所示。

项目工作日报

报告人：部门：报告时间：年月日

当天工作内容
完成情况
明天计划
本日工作总结及建议
主管领导指示
注：上报主管领导和综合管理办公室上报时间：年月日

2．项目周报需要报告项目进展、质量、安全控制、困难与问题、解决措施及下周工作计划。报告人为项目部经理、职能部门经理和主管。周报表的样式如下表所示。

项目工作周报

报告人：部门：年月日至年月日

本周工作完成情况
下周工作计划
本周工作总结及建议
主管领导指示
注：上报主管领导和综合管理办公室上报时间：年月日

3．项目月报需要报告项目进度、安全、质量、技术、资金使用、成本控制情况、困难与问题、解决措施及下月工作计划。报告人为项目部经理和项目部各业务负责人。月报表的样式如下表所示。

项目工作月报

报告人：部门：年月日至年月日

本月工作完成情况
下月工作计划
本月工作总结及建议
主管领导指示
注：上报主管领导和综合管理办公室上报时间：年月日

第5条员工在做工作汇报时，无论是日报、周报，还是月报，均应采用书面形式、电子邮件或口头形式，如相关工作内容需要形成文字记录的，必须以书面形式提出。

第3章项目报告渠道管理

第6条员工请示、汇报不得越级进行，汇报对象为本岗位主管上级。具体规定如下。

1．普通员工书面（或口头）汇报班（组）长汇总项目部经理。

2．项目管理员汇总员工其他非工作范围情况反映项目部经理项目管理部综合管理员整理

项目管理部长或其他职能部门。

第7条原则上，员工请示、汇报不得越级进行；项目部内部可以解决的，不允许擅自向更高一级主管领导请示汇报，特殊情况不在此列。如相关工作在项目部经理职权限内无法妥善解决的，应定期集中向公司相关上级主管职能部门汇报。

第8条总部各职能部门之间、各职能部门与项目部之间通过“工作联系单”、“人事通知单”等表单或网络途径，传递相关工作内容及要求（包括工作完成日期和质量要求等需回馈信息）。

第4章工作报告时效管理

第9条对于工作日报，凡接到通知有工作报告要求的员工，只要是出勤工作（包括加班、出差）每天都必须填报工作日报。如出差无法上网报送，应每天做好工作笔记，回公司当日补报。周计划总结报告时间为周例会召开当天上午点，月计划总结报告时间为月例会召开当天点。

第10条报送工作报告如确因特殊原因不能及时报送的报送人必须于次日点以前及时补报。每个部门按规定时间内提交工作报告，最多不能超过个工作日。

第11条因公事出差不能按规定时间内提交报告，回公司后个工作日内补写（请长假人员除外）。

第12条对于工作报告延时报或缺报的个人或部门，将给予相应处分，具体如下。

1．第一次延时报或缺报，给予口头警告。

2．第二次延时报或缺报，给予严重警告。

3．第三次延时报或缺报，给予普通员工罚款元，中层干部罚款元，高层管理人员罚款元，并给予通报批评。

第13条项目综合管理办公室应编制项目工作报告月度汇总表，对报告提交情况进行汇总，具体如下表所示。

项目工作报告月度汇总表

年月份

审批人：制表人：日期：年月日

第5章项目报告的监督与检查

第14条项目部经理对员工工作报告情况可随时进行监督和检查，并将工作报告完成情况作为岗位绩效考评的重要内容之一进行考评。

第15条项目部内各负责人应当充分利用工作报告的形式，及时发现和制止工作中的不良行为，对偏离公司工作目标和计划的行为进行纠偏。对不能胜任工作的员工予以培训、调岗或辞退。

第16条公司对积极努力工作，出色完成任务，认真进行工作报告并遵守公司各项管理制度的员工，给予嘉奖，并通报表扬；对于不遵照本制度有关规定，累计受到次以上处罚者，公司将给予通报批评及记过处分。

第6章附则

第17条本制度由项目部制定，解释权归项目部所有。

第18条本制度经公司总经理审议通过，总经理签发后自发布之日起施行。

项目管理工作会议记录（项目综合管理制度）(2)

三、项目沟通管理制度

项目沟通管理制度

第1章总则

第1条目的

为了加强项目信息产生、收集、传递、保存和最终配置的一系列管理工作，实现科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，特制定本制度。

第2条适用范围

本制度适用于项目过程中的沟通管理工作，既与项目信息交流相关的工作。

第3条职责权限

1．项目经理应根据项目的实际需要预见可能出现的矛盾和问题，制定项目沟通计划，明确项目沟通的原则、内容、对象、方式、手段和所要达到的目标，并对沟通过程进行监督管理。

2．其他相关部门应按项目沟通的原则与具体要求收集、传递和利用项目信息。

第2章项目沟通计划的管理

第4条项目沟通计划编制依据

项目沟通计划的具体编制依据应包括下列资料。

1．合同文件。

2．项目各相关组织的信息需求。

3．项目的实际情况。

4．项目的组织结构。

5．沟通计划的约束条件、假设以及使用的沟通技术。

第5条项目沟通计划的内容要求

1．项目沟通计划应与项目管理的其他类计划相协调。

2．项目沟通计划应包括信息沟通方式和途径、信息收集归档格式、信息的发布与使用权限、沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

第6条项目沟通计划实施监督

项目相关部门应根据项目沟通计划要求进行项目信息的采集加工，及时生成各类项目记录和项目报告，并按要求发布信息记录和项目绩效报告。

第7条项目沟通计划修订更新

项目经理应定期对项目沟通计划进行检查、评价和调整。

第3章项目沟通工作监督管理

第8条项目沟通的原则

1．准确性原则。沟通中所传递的信息必须准确，不能是似是而非、模棱两可的信息。沟通中所使用的语言和信息传递方式必须能被信息接受者所理解，使其能获得准确的信息和思想。

2．及时性原则。信息管理人员应适时地记录、收集出现的各种信息，同时要以最快的速度将信息加工并传递给有关部门。

3．真实性原则。信息管理人员在收集信息过程中必须保证信息的真实性和可靠性，在加工过程中必须防止和减少各种干扰，保证信息不失真。

4．信息的反馈原则。信息沟通后必须同时设法取得反馈，以弄清信息接受者是否已准确理解，是否愿意遵循、是否采取了相应的行动等。

第9条项目沟通的依据和方式

项目沟通可分为内部沟通和外部沟通两种类型，其具体含义以及沟通依据、方式如下表所示。

项目沟通依据与方式列表

沟通类型	类型说明	沟通依据	沟通方式
内部沟通	内部沟通应包括项目部与公司管理层、项目部内各部门和相关成员之间的沟通	应依据项目沟通计划、规章制度、项目管理目标责任书、控制目标等	应采取授权、会议、文件、培训、检查、项目进展报告、思想教育、考核与激励及电子媒体等沟通方式
外部沟通	外部沟通是指与项目外部相关利益方的沟通，如项目部与客户、政府部门、金融机构、受到项目影响的公众的沟通等	应依据项目沟通计划、有关合同和合同变更资料、相关法律法规、社会责任和项目具体情况等	应采用电话传真、会议、联合检查、宣传媒体和项目进展报告等沟通方式

第10条不同沟通方式的沟通规范

常用的沟通方式有会议沟通、文件沟通和口头沟通三种方式，针对不同的沟通方式，具体规范如下。

1．会议沟通管理

项目沟通会议主要包括工程评审会议和项目评审会议两种类型。

（1）工程评审会议一般为不定期会议，项目经理主持会议。依据项目流程的标准要求，项目经理根据项目实际进展状态自由组织召开，时间、地点、会议人员均由项目经理自定。

（2）项目评审会议分为定期和不定期两种，两种会议的召开要求如下表所示。

项目评审会议沟通规范

项目评审会	适用项目	召开频次	主持人	其他相关要求
定期项目评审会	重点项目	每月召开次	总经理主持会议	会议时间、地点、参加人员基本固定，如有变更应经过总经理批准
不定期项目评审会	一般项目	至少次/月	项目部经理主持	参与人员应包括所有项目组成员，必要时可以加入相关部门领导，会议时间、地点由项目部经理自定
会议沟通协调注意事项	当预计有重大分歧时，项目经理在会前应提前与项目干系人进行沟通，做好会前准备，保证会议效率和质量

以上所有会议沟通均要求会议结束后，由项目经理或指定记录人员整理形成会议纪要，并与会后发给与会人员，必要时抄送领导。

2．文件沟通管理

文件传递应依据文件性质的不同（如财务文件、技术文件等有保密要求）遵守公司相关文件传递规定，按照要求进行流通传递，注意保密性，做好收发记录。

纸质版文件传递要求签字确认，或进行复制、扫描，自留存档；电子版文件传递应保存传递记录，邮件记录、邮件回执等。

3．口头沟通

项目干系人对于日常的口头等非正式的沟通活动应建立个人问题日志或行动日志，以便记录和监督项目活动中临时发生问题的解决情况。

第11条项目沟通过程控制

1．对各种内外部沟通形式和内容的变更，应按照项目沟通计划的要求进行管理，并做好相关协调工作。

2．项目相关成员应定期编写项目绩效报告。项目绩效报告应包括项目进展情况，项目实施过程中存在的主要问题、重要风险及其解决情况、计划采取的措施，项目的变更以及项目进展预期目标等内容。

第4章项目沟通障碍与冲突管理

第12条项目沟通障碍管理

对于在项目沟通过程中所产生的障碍应该采取下列方法进行消除。

1．调整或重新选择沟通的方式。

2．正确地安排沟通次序和沟通时间。

3．充分运用信息接受者的反馈。

4．项目组织进行沟通检查。

第13条项目沟通冲突管理

项目经理应做好冲突的预测工作，了解冲突的性质，寻找解决冲突的途径并保存相关记录。解决冲突可采用下列方法。

1．回避或者撤出。卷入冲突的沟通双方应从实际情况中撤出来，避免发生实际冲突或者潜在冲突。

2．缓和或调停。在沟通中，应该强调意见一致，最大可能地忽视差异。

3．妥协。当沟通双方陷入冲突，可以寻求折中方案，消除沟通冲突。

4．使项目相关利益方了解项目计划，明确项目目标。

5．及时做好项目计划变更管理工作。

第5章附则

第14条本制度由项目部起草和制定。

第15条本制度经项目经理审批后生效实施。

项目管理工作会议记录（项目综合管理制度）(3)

四、项目合理化建议/提案管理办法

项目合理建议管理办法

第1章总则

第1条目的

为规范管理合理化建议运作，改善项目管理质量，提高公司经营效益，特制定本办法。

第2条适用范围

本办法适用于本公司全体管理人员及员工。

第3条定义

合理化建议是指员工或团体针对项目管理的各项工作的问题或不足，改进或完善项目技术、质量和经营管理等各方面问题所提出科学的、合理的、具有操作性的改进解决方案。

第2章项目合理化建议评审机构

第4条审议委员会的设置

为审议员工建议提案，设置员工建议审议委员会（以下简称“审委会”），总经理为审委会召集人，项目部经理及各科室负责人为审委会成员。

第5条审委会职责

1．审议员工建议提案的内容和可行性。

2．讨论员工建议提案的实施办法。

3．研究讨论公司制度的改进事项。

4．讨论员工建议提案的实施效果。

5．确定员工建议提案奖励办法和奖励金额。

第3章项目合理化建议内容要求

第6条员工在提交合理化建议书时，内容应包括以下主要项目。

1．建议事由：简要说明建议改进的具体事项。

2．原有缺陷：详细说明在未提出建议提案前，原有情形的不尽完善之处以及改进意见。

3．改进意见或办法：详细说明建议改善的具体办法、程序及实施步骤等。

4．预期效果：应详细说明该建议经采纳后，可能获得的成效，包括提高效率、简化作业、增加销售、创造利润、节省开支和保障安全生产等项目。

第7条员工在提交合理化建议书时，内容应符合以下标准。

1．说清楚建议事由及其作用、目的意义。

2．说清楚原有缺失。即在建议案未提出前，原有情形之未尽妥善处理及缺陷的程度。

3．详细说明改进意见与具体办法，包括措施、程序及实施步骤等。

4．要阐述预期效果，详细说明建议案采用后，可能获到的成就，包括提高效率、简化作业、消除危害、条省开支、增加销售、保证质量、创造利润等方面的具体内容。

5．如果建议提案需公司在人力、物力、财力及时间上有较大的投入，则必须要有投入产出分析报告及经济、技术可行性论证的详细资料。

6．建议书内容如偏于批评，或无具体的改进内容，或不签具真实姓名者，总经办应作为内容不合要求，不予交付审议。

第8条合理化建议内容如属于下列各项范围，为不适当的提案，不予受理。

1．仅提出缺点或问题，而欠缺具体改善内容及方法。

2．业务上已被指令改进的，或上级指示他人开始进行的提案。

3．已被采用过或以前已有的提案（但其有更佳方法或产生更好效果的除外）。

4．个人诉苦或类似事情的提案。

5．业务上应做的工作，不能以提案方式提出受奖。

6．与国家现行法律、法规有抵触的提案。

7．涉及对其它人私生活的攻击。

8．各种不平的怨言及批评。

9．有关人事变化、调动及任免、调薪问题。

10．其它对公司可能有益但无近期实现可能的提案。

第4章项目合理化建议的征集方式

第9条所有合理化建议均需用书面的形式提出，填写公司统一制定的“项目合理化建议申报表”。

第10条员工提出的合理化建议可以直接交至综合办，或交至本部门的主管再转至综合办，也可以投入合理化建议箱。

第11条项目部内各部门可不定期地组织开展座谈会，直接收集部门员工的合理化建议，然后统一用书面形式转至综合办。

第12条为了使合理化建议征集工作更具有目的性与有效性，项目部可以结合项目进行过程中不同时期的中心工作，公布一些重点攻关课题，以征集措施与方案，公布的内容可登在公司内部报刊上，也可用宣传栏、黑板报方式提出。

第5章项目合理化建议的审理程序

第13条综合办在接收建议书后，认为内容完全者，应区分两种情况进行办理。

1．建议提案明显合理，不存在实施风险，具有投入成本较低的方案，可直接与实施部门沟通，然后报请上级领导同意后，下达实施令。

2．建议提案所涉内容复杂，或方案重大，或投入时间长，或专业性很强不能简单识别的，应提交审委会办理。

3．综合办对提交审委会的建议案不得拖延时间，必须在收件日内编号密封送审委会，审委会也应及时组织好评审工作。

4．为避免审委会各委员对建议人的主观印象偏见，影响评审结果的公平性，综合办在建议提案未经审委会评定前，对建议人的姓名给以保密，不得泄露。

第14条审委会接收建议书后，经过评议，按评议结果进行区别办理，具体有以下4种处理方式。

1．如果评议认为该提案的设计不科学，采纳价值不大，或不具备实施条件，投入风险太大，则应给予否决，由综合办退还建议人。

2．如果建议提案的意见很好，评议时从总体上给予了肯定，只是某些方面还不够完善，需要作些调整个性将会更周密可靠。对这种情况应视为基本通过。可由建议人按审委会意见去加以完善，或直接由审委会讨论后定稿下达实施令。

3．在对建议提案评议时认为构思很好，但缺乏可靠的论证，则不必急于拍板决定，应通知建议人如无条件和能力调研，可由公司进行这项工作，待论证结果出来后，再决定是否采纳。

4．如果建议提案经评议确认合理、科学、有价值、理由充分、方案严谨，应立即向上级领导汇报并下达实施令。

第6章项目合理化建议激励措施

第15条经评定有效的合理化建议，对提出人进行精神奖励和物质奖励。精神奖励包括公开表扬（如通报表扬、大会表彰、宣传窗、黑板报、报刊传等）以及操作法命名等方式。

第16条获得二等及以上合理化建议奖励项目，向公司推荐申报，特等奖不重复奖励。

第17条优秀合理化建议成果可申报进入专利管理平台，具体按公司相关制度执行。

第18条项目合理化建议的奖励等级及额度，具体如下表所示。

项目合理化建议奖励等级和额度说明表

等级	总分（分）	奖励额度（元）	备注
特等	90以上	800以上	公司奖励
一等	80～90以上	400～800	公司奖励
二等	70～80以上	200～400	公司奖励
三等	60～70	100～200	部门奖励
四等	60以下	50～100	部门奖励