企业管理，首先要把管理决策和管理观念的问题梳理清楚，再谈系统化的管理专业问题。很多管理问题，从管理的角度来解决是无解的，如果从决策或管理观念的问题来解决，也许就是一句话或一个决定就能解决的问题。
企业的管理变革，如果管理变革的主导者只是一个部门负责人或理论家，没有做过总经理或全局统筹的副总，没有亲自全局统筹的管理经历和经验，管理变革会走很多弯路甚至失败。
企业如果决心要做管理变革，要慎重考察管理变革主导者的经历和经验，如果贪便宜，后续的管理折腾的成本会让企业清楚什么是成本？
一，决策问题，随意列举几个问题。
1，如果企业的工资待遇水平明显低于周边企业，人才或人员是外面的招不进来，里面的留不住。在这种状况下，再好的管理系统方法都只能是望洋兴叹，无能为力。
有些企业为了解决这个大家都纠结的问题，希望利用提升管理质量来提升员工的工资，又能保证企业的成本不上升。这种思路很好，如果因此就想到了市场爆炒的阿米巴，企业就-------
2，企业选人和用人的标准和原则。
武器需要人来操作，再好的管理方法都需要愿意认真做事的人来执行，才会有良好的效果。如果企业里面的老鼠屎多了，如果认真搞事的人多了，没有或不能及时处理，再好的武器都会打败仗。在中小私营企业，有完全自主的人事决策权的副总有多少？
二，管理观念问题，随意列举几个问题。
管理变革者不要以为自己精通系统管理就一定能够管理好一个企业，同样的管理系统和管理方法，因为老板的观念不一样，效果也就不一样。例如：
1，如果老板亲自参与工作事务的管理，愿意做保姆，管理系统很可能就成了摆设，下属就会有很多理由和解释，执行力就有大问题了。如果老板只做裁判，下属就只能想破脑袋找方法，同样的管理系统就可以充分发挥作用。
2，如果老板是凭感觉或喜欢人盯人，绩效数据的威力就打折扣了。如果老板以绩效论功行赏，绩效管理就是凶猛的老虎了。
3，如果老板把人性化管理误解为人情化的管理，容忍特权，制度就是废纸。如果老板交代的事情会验证效果，会议决议会验证效果，下属就不敢乱承诺，承诺的事情就一定会想尽办法去完成，制度的威力出来了。如果老板只是批评就过去了，自以为是人性化管理，员工不需要付出代价，制度就是废纸。
三，管理专业问题
解决了决策问题和老板管理观念的问题，才有了讨论管理专业问题的基础。
在N年前，叶锋做了几年副总，艺高人胆大。到了一个企业，故作神秘，飚几个专业管理名词来显示自己的高大上，情况还没有彻底了解清楚之前，就编写了一尺高的管理文件（不是复制和抄袭），强令管理者执行，管理文件里面，多写一些专业管理名词和英文名词来显示文件的理论含金量。遇到管理者激烈的反抗或博弈之后，就抱怨企业的管理环境不好，人际关系复杂，希望老板出面压制，最后都以失败结束。
失败的多了，叶锋不装了，尽量的土，尽量不谈复杂的理论，土和企业管理者有更多的共同语言。编写管理文件，尽量把专业的管理名词变成大白话，把以前长篇大论的管理文件中的管理源头和管理关键点列出来，画出管理作战地图，让管理者一目了然。对每一个管理源头和关键点设计好表格交给管理者执行。在实际管理中，不纠缠不恋战，力争一剑封喉。
管理方法，不要装神弄鬼，不需要高大上，需要简单，有效，彻底落地，可操作性。叶锋总结出几个名词，如果把这几个名词彻底落地，管理就基本顺了。
管理顶层设计，叶锋先简单的说说其中一个点，就是组织架构图的设计。
当年，一个老板面试我的时候，给了我一个组织架构图，问我这个组织架构图是否合理？
我看了看，回答是合理。
老板问我为什么合理？我回答是，玩具企业都是这样的，大家都用的很好。
老板问我这个组织架构图的管理原理和逻辑性，我晕了。
经过多年的认真研究和实践，认识到每一个企业的实际情况不一样，组织架构图的设计也不一样，组织架构图的形式也不一样，但管理逻辑一定要通，组织架构和岗位职责及部门责任界限的逻辑一定要通，一定要有一致性。
如果组织架构和岗位职责及部门责任界限的逻辑通畅，会造成很多管理矛盾，甚至会因为这个逻辑通畅而形成管理的螃蟹效应。如果组织架构和岗位职责及部门责任界限的逻辑不通畅，流程文件和方法文件不可能执行顺利。
在很多企业，只有岗位职责说明书，没有部门和岗位的职责界限划分的文件，这很容易造成互相推卸责任的现象，甚至出现“螃蟹效应”。
我曾经阅读过一个企业的管理文件，感觉逻辑断线的情况比较多，搞不清楚文件之间的逻辑关系。我就想交流探讨，老板最后说，管理变革的主导者没有做过全局统筹的副总，这就不奇怪了。
企业的管理变革的主导者，不管是全局统筹的副总还是咨询师，在编写管理文件的时候，如果这个管理逻辑没有通畅，管理变革会非常艰难还效果不好。
以×××玩具企业的这个组织架构图为例。
1，产品设计部是归属总经理还是归属营销部？
2，成品仓库是归属营销部还是归属PMC？
3，全检是归属生产车间还是归属品管部？
4，研发部是归属总经理还是归属营销部还是归属副总？
5，PE是归属生产部还是归属工程部？
以上部门的归属不一样，职责也就不一样了，部门责任界限也就不一样了。下面这个部门责任界限表符合上面的组织架构图吗？
