在你们各位的工作岗位当中，无论你在做什么样的公司啊，最基层的管理者是什么样的人，最基层的管理者，就比如一个小组长，他要怎么去带团队？
负责客服或者负责技术的一个小组长，在这么一个小小的小组长身上，请问：
有没有权利开人？
有没有权利发奖金？
有没有权利批准放假？
有没有权利罚款？
那几乎没什么权利啊。
那么请问在这么一个小小的班组长身上，有没有领导者角色？
你有没有见过好的班组长和差的班组长？
这个好的班组长带的团队什么样？
完成任务很快、氛围很好，大家有问题互相帮助，对吧？
还能够经常一块聚餐，一块儿参加活动，拔河比赛，什么远足都能得奖，对吧？
这是我们说的好的团队氛围。
一个差的班组长能把团队带得多差呢？
打架、互相举报、有事儿推卸责任，遇到了荣誉都抢，遇到了困难都躲，对吗？
没人愿意加班儿，然后整个绩效低下。
那你说同样是一个班组长，手中没有太大的权力，为什么会带出完全不同的团队来？
它不是靠钱，不是靠资源，不是靠给别人假期就能够做得到，靠的是什么？
比如说：
当任务完成以后，他说，这个月任务完成得不错，咱们一块儿聚个餐吧，怎么样？
当老板骂下来的时候，他说：“这事儿不怪他们，是我没说清。”
当春节要安排人值班时，他说：“年三十初一我来，其他的时间你们挑。”
当遇到了荣誉，他说：“给你们，我的荣誉太多了，我不需要，给你们”
单位有人生病住院，他说：“大家一块去看看”
在这样的领导手下干活，你猜员工心里高不高兴？
你发现没有，他虽然没有什么权利，但是他依然可以做很多事对吧？
然而我们很多的管理者也好，老板也好，可能掌握着一家公司，一个部门，拥有着比班组长更多的权利，但是却忽略了营造团队氛围的事情
那么回到我们各位的身上，我们都是管理者，我们手上有可能掌管着一家公司，我们掌管着一个部门，我们有没有可能有着比一个班组长更多的权力和空间？
我们有没有忽略过营造氛围这件事儿？
这是特别值得反思的问题，就是不是靠钱。
我见过特别多的人，尤其是那种氛围不太好的公司去培训的时候，我发现那些管理者说得最多的一句话就是：“这工作没法干，要钱没钱，要权没权”
那我问你，圣雄甘地在印度有人权有财权吗？
没有，对吗？
圣雄甘地什么都没有说，那里没有什么职务，他他没法去要求别人怎么做，甚至他经常被抓到监狱里边去，对吧？
但是他做的唯一的方法就是感召，每年给那个英国的省长寄一双鞋垫儿，这是我今年代表对你的关怀。
呃虽然你对我们不怎么好，但是我照样对你好。
给他，然后就整天做这个非暴力不合作运动，就慢慢做，慢慢做成为印度的建国的国父，对吧？
所以千万不要把管理团队不利的责任全部都推卸在资源上，推卸在钱上，这事儿是你用心程度的问题。
就是这就是我们说一个领导用心在做这件事情，他就能够找到特别多营造氛围的空间权利，而且营造氛围这件事儿一定是跟战略相关的，什么叫做跟战略相关的？就是你倡导什么样的东西，你就朝哪个方向营造氛围。
其实管理说白了就是管人理事，这其中人才是核心，把人管好了，他们自然就会去帮你把事情给干好，所以关键是要想办法去把人激活。
那么如何才能把人激活呢？
为什么员工不服管？
为什么员工做事拖拉？
为什么员工懒散消极？
为什么员工偷懒摸鱼？
为什么优秀的员工留不住？
为什么老员工排斥新员工？
为什么老员工不愿意带新人？
为什么公司的成本越来越高，但是利润却越来越少？
……
为什么会出现这样的情况？
根本的原因就在于人变了，但是我们企业的管理方式却没有随着改变。
过去使用大锅饭的方式，干与不干、干好与干坏、干多与干少、创造价值与破坏价值、奉献与偷懒，得到的评价和获取的利益是无差别的，企业员工也因此缺乏升职加薪的直接动力。
没有落差，没有倾斜，没有矛盾，没有激励，就不会有动力。
这种机制对员工产生的导向是，减少个人的劳动投入和智力投入，使个人投入在低水平上保持与回报的一致。
所以大锅饭现象概括起来讲，就是干部能上不能下，员工能进不能出，工资能高不能低。在这种机制下，好人会变成坏人，好人会不干好事。
尤其是在现阶段，再不改变管理方式就来不及了！
企业必须要转变管理思维，需要制定一套全新的管理体系，这套体系包括方案 工具 培训。
具体应该怎么操作呢？
我们的方案需要围绕着【不让雷锋吃亏，让奉献者得到合理的回报】展开。
我们先来说方案：
让发现者得到回报，让雷锋不吃亏，这样才会有更多的员工增加自己的投入，因为一个生机勃勃的企业的基本原理是能够激励与回报那些为企业创造价值的员工。
任正非说：“价值创造、价值评价和价值分配构成了现代人力资源管理的主体体系。企业人力资源管理体系的建立应该围绕着这三方面构成的“价值链”来构建。“也就是说，全力创造价值，科学评价价值，合理分配价值及其三者的闭合循环，是企业人力资源管理体系建设的核心与重点。
价值创造需要选对人、做对事。
那么如何才能选对人做对事呢？
这就需要我们给每一位员工制定合理的目标，把员工团结在一个大目标下面，朝着一个方向共同努力。
使用功道云绩效管理软件为员工设置目标，如下图所示：
将目标制定并通过系统层层分解，先是分拆到各个部门，再从部门分拆到员工个人，确保目标能够达成。
同时设置合格目标、挑战目标、超越目标，将目标的达成等级与员工的相关福利待遇等好处进行挂钩，驱动员工去完成更高等级的目标，为公司创造出更大的价值。
那么价值衡量包括什么呢？
价值衡量说白了就是绩效考核。
有的老板说，不行啊，我一搞绩效考核，员工就反对、排斥，拆台，搞得公司鸡飞狗跳的。
那老板你就需要扪心自问一下，你是不是把绩效考核做出了“以扣工资为主”的绩效考核方式了啊？
好的绩效考核能够帮助员工创造更大的价值，帮助员工更快地成长。
华为公司在1997年花了大价钱请合益公司为他们搭建的，用16个字来评价就是“以岗定级，以级定薪，人岗匹配，易岗易薪”。
也就是说要让员工的收入与他的付出成正比。
根据这个理念，我们研发出功道云绩效管理软件，让每一位员工的付出与回报对等，让员工有动力去创造出更大的价值。
功道云绩效软件通过对员工的绩效进行评级，快速帮助企业进行绩效考核。
为企业选拔人才、培养人才、激励人才提供数据支持和理论依据。
针对企业的一线普通员工和基层管理者，我们建议使用功道云积分制管理软件。
用积分来对员工的各种行为表现进行全方位的量化，使用积分制管理软件进行记录，软件会自动去统计数据、分析数据、生成报表，管理者只需要根据积分软件上的数据来奖励排名靠前的员工就可以了。
将员工的积分排名与员工的各种福利待遇等好处进行挂钩，只要员工的积分排名在前几名的，公司就可以给他发放各种的奖励。
功道云积分数据大屏功能，将积分排名、积分事件、积分运用活跃度实时播报，管理者可以随时可以查看到积分情况，帮助管理者去实时掌握员工工作动态。
那么价值分配呢？
价值分配是非常关键的一环，对于员工来说，什么样的价值分配才是他们满意的呢？
我认为至少应该要包括两方面：
- 员工的收入
- 员工的成长能够看得见
员工的收入短期内包含有薪酬、奖金、分红等，长期的就需要跟公司的股权进行挂钩。
对于不同阶段的员工应该采取不同的分配方式，让员工内心得到满足和认可。
员工在公司里面如果2年以后，他还是跟刚入职的时候一个样，那么这无疑是管理层的失职！让员工在公司得到成长，而且要是肉眼可见的成长，这才是真正有价值的，管理者需要去关注员工的成长、未来、规划，设身处地的为员工着想，这样员工才会感受到自身的价值。
有老板抱怨说员工留不住，翅膀硬了就辞职走人，有的甚至还出去自己成立公司，还带走公司的客户和技术，与他成为竞争对手，其实这都是因为公司的价值分配这一环节没有做好。
员工在你公司看不见前进的方向，不知道做到什么程度可以晋升，看着公司的老员工，感觉一眼就望到头了，于是毅然决然地离职。
所以公司需要一套好的价值分配机制，让有能力的人有上升的通道，能够实现他的梦想，让他在工作中找到成就感。
培训能力也很重要，没有人是天生的管理者，所以作为老板，你需要对管理者进行培训，重点是培训管理者的下面九大能力：
- 角色转变的能力
- 时间管理的能力
- 会议管理的能力
- 有效沟通的能力
- 定目标、追过程、拿结果的能力
- 总结复盘的能力
- 团建的能力
- 培养人的能力
- 有效激励的能力
如果管理者的这九大能力能做得好，那么你就不需要担心管理者带团队的问题了。
我们从事企业管理咨询服务工作13年以来，总结了一套非常实用的全套管理方案 工具 培训方案。
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