团队冲突并不全是坏事，很多时候一团和气的团队反倒是深藏危机。
坦率的说，管理学界认识到冲突这件事儿是个双刃剑，其实也是经历了一个过程。老一辈的管理学者，常常认为冲突是一件坏事。因为冲突常常就意味着破坏不稳定，甚至是拳脚相向。所以大家都尽力想办法，避免组织内部出现冲突。可是晚一辈的学者渐渐的发现，在任何的团队或组织中要完全清除冲突这件事儿是不可能的，甚至也是不必要的适度的冲突，甚至会给组织带来一定的活力。
学者们现在画了一个图示很流行，它用来描述适度的团队冲突水平，他对组织是有好处的。团队的冲突水平和业绩之间的关系图，画出来就像一个正态分布曲线，一个钟形曲线，当冲突水平低的时候，组织彼此之间缺乏交互性，有点死水微澜的意思，没有活力，所以业绩水平相对就比较低。而当冲突水平提高之后，团队内部的脑力激荡水平会提升，会及时的对外部的竞争产生回应，因此业绩水平随之升高。不过当冲突的水平进一步提升之后，人际之间的矛盾会变大，团队成员之间相互的抵抗性会增高，整个组织的合作效率就会降低，业绩水平也会因此降低。
正态分布一样的图示是个示意图，目前学者们还没有办法去确定多高的冲突水平是合适的，但是大家已经有了一个共识，领导者必须要在团队合作生产相互沟通中刺激团队，保有一定程度的建设性冲突，跟建设性冲突相对的概念叫失能性冲突，失去机能的意思，一般来自人际层面因素引发的冲突，目前都被认为是失能性冲突。由于大家对工作目标工作过程等等做事细节上产生了争议，都被认为是建设性冲突，或者说可以是建设性冲突。
不过如果因为因势而起的建设性冲突，你不能被处理妥当的话，它有可能会涉及到人际层面，就有可能变化为失能性冲突，这个转化你要注意，建设性冲突这个概念并不是来自于理论家，而是来自于管理实践。英特尔公司的管理实践。这里边有一个故事，因为在传统的管理习惯中，如果团队成员之间出现了矛盾和冲突，一般大家觉得都应该是交给领导，让领导来做裁判。而领导一旦做了裁判，就意味着领导应该拥有正确的答案，可现实的情况不是这样的。
领导很多时候和团队成员一样，对未来的事态和应该如何去行动充满了无知。所以领导接球有的时候很麻烦，因为这个原因，索性在英特尔公司就提倡领导者不接招，由团队集体进行脑力激荡的方法，最后试图找出一个多赢的更好的结局。这个过程非常重要。
哈佛案例课的最高境界，教授提出好问题，然后引导学生逗学生，特别是在经理班上，都是来自于全球的经验丰富的经理。教授怎么搞得过经理的问题呢？所以教授牛就牛在会借力打力，他的智慧就是要有效地调度全班同学的智力，去打某一个人提出来的特殊问题，这就是本事。哈佛的教学套路就是建设性冲突，就是要在课堂上组织一个气氛，然后在气氛里边进行建设性冲突性的讨论，从不同的侧面让大家去共同进攻同一个问题，在这个过程中提升学员的智慧，这是哈佛教学的根本。
英特尔公司，为了能够让建设性冲突的脑力激荡方式落地，他做了很多的制度安排，比如他首先就让大家在开会讨论的时候，提倡每个人都必须要以挑战者的姿态参加会议，你必须要发言，而且你的发言必须要针对性，要有挑战性。那么对于被挑战的人，你也必须要用积极的心态去接受别人的挑战，不过英特尔的规矩是你挑战别人说话要事实有逻辑，事先要做好准备，要有备而来。在英特尔讨论会常常不可开交，而且没有领导者可以协调，因为领导者也常常会成为挑战的或者被挑战的人。
第二，为了能够让大家真的形成挑战性的文化与建设性冲突这个目标落地，英特尔的第二个要素极大的在公司里面弱化等级观念，努力形成新的管理文化。在你的眼中，苹果和网飞之类的管理文化看上去是很有冲击力的。如果把时光倒流40年或50年，英特尔打破了过去大公司文化。一般的领导你都要去大办公室里办公，就一格子，最大的领导有自己的办公室要透明的，这在过去的那种等级森严的公司里是不可想象的事情，都是从英特尔这批公司开始的。
可是结果由于这种建设性的冲突，现在高级电脑的处理器都是英特尔的市场地位几十年无人撼动，intel inside那不是吹出来的，那是通过建设性冲突练就出来的。英特尔这个故事里面第三点，格外需要你注意。虽然公司里边鼓励要激烈的交锋讨论，但是公司有执行的纪律，不管你讨论的时候持有什么观点，那都是在会议室里，但只要形成了结论，一出会议时，任何成员都必须遵守结论上的条款，所有的冲突只被限制在会议室里，出了会议室没有冲突，一说只有协同一致。
如何把建设性冲突的意见最后归纳成为一个决议呢？用工具——“选项归纳表格”我们以婚礼举例，比如你最近纠结于如何在国庆节安排他们的婚事，在很多细节问题上出现了争议。那么就请男方首先考虑一下自己究竟想把这个婚礼办成什么样，你是怎么看待婚礼这件事的？你能接受的婚礼应该是什么样的，你能容忍的极限情况是什么样？等等类似的问题，这是对需求进行一个整理。然后根据这些思考提出若干个期望，并且对这些期望排序，想完了之后再由己推人去想想女生，猜猜她会怎么想。
然后她会怎么去提出她的期望，然后再想想她对期望是怎么排序的，想好之后把可能的婚礼方案，按照自己的期望顺序和你想象中的女生的期望顺序的表格进行排序。刚才男生干的这事，女生也按这个套路来一遍，接着双方把各自填好的表格拿到一块一队，这个时候你就可能找到一个双方都还满意的方案，因为他在双方的表格里边都排在比较靠前的位置，如果找到了这个方法，就是最符合双方利益的选择，这个也就是建设性冲突，最后要达成一个好的结论的方法。
建设性冲突对于组织是有好处的。团队建设并不是为了追求一团和气，而是要保有适度的冲突。通过这个有助于统一思想的工具，冲突的双方真能找到一个双赢的方法。
