陈恒做了地区经理后麻烦事就没断过，尤其是最近因为下属的事很不开心。
事情的导火索是有个下属连续2个月指标没完成，开会时陈恒批评了他，会后又把他单独留下，正想点出做的不好的地方怎么改正。但下属却说陈恒故意刁难他，最后双方不欢而散。
陈恒想不通，“我只想帮他把业绩做上去，业绩好他自己提成也高啊，他还跟我嚷嚷起来了。”
这种情况你也遇到过吗，说点他们做的不对或者不到位的地方，换来的却是他们的不理解，既使知道自己是错的，但就是经不起批评。要么开始跟你闹情绪，工作状态不好，上班老迟到，要么散播消极言论。难道下属真的说不得？怎么批评下属，既能解决问题，又不至于引起冲突呢？
余世维的《有效沟通》一书中给出了答案。
《有效沟通》
书中提到，管理者与下属之间绝对不是命令与执行的关系那么简单，而是人与人之间的“博弈”，存在着各种各样的较量。不管是批评还是沟通，都面临着低效，无效甚至矛盾冲突的危险，所以如何有效沟通对工作的结果至关重要。
一、为什么下属听不进去你的批评意见？作为领导在工作中免不了需要对下属提出批评，正如案例中的主人公陈恒一样，如果分别去问双方，相信各自都能说出很多委屈。
作为老板的陈恒会说：我一心为了工作，一心想解决问题，完全一番好意，但你总是不配合我工作。而作为下属的对方也可能会说：我平时辛辛苦苦工作，非但不表扬我，还故意找事刁难我，我也一肚子的委屈。
为什么会出现双方都觉得很委屈，都觉得自己没有错的局面？
1.批评的内容本身没有切中要害
批评的关键是要讲到点子上，即最核心的问题是什么？为什么这个问题犯错就这么严重，解决之后又将如何。而很多领导批评的内容并非要点，自然不能引起下属的认同。
我自己也犯过类似的错误，曾经有一位业绩下滑的下属，我找他谈谈，也对他提出了批评，我认为是他的拜访时间分配有问题，对大客户的拜访时间少，对小客户的拜访时间多，但对方坚决不认同我的这个观点，他认为自己的时间分配没有问题。
在一次我和我老板的工作汇报中也提到了该下属的问题，我老板给我建议是可以看看他的客户定位是否有问题，这才让我恍然大悟，原来之前我纠结于他的时间分配并不是业绩下滑的核心，其本质就是客户定位的问题，没有准确识别重点客户，潜力客户，从而导致其时间分配不合理的情况。
2.积累的信任度不够
批评本质上也是一种沟通，《有效沟通》一书中把沟通障碍分为二大类：
- 个人障碍
通常是指由于双方个人的差异原因造成的障碍，比如双方地位的差异，专业知识的差异，认知能力的差异等等。通常来说，领导在地位，认知能力方面一定和下属存在差异，如果无法很好的消除这些障碍就容易引起下属的反感。
- 组织障碍
通常是指和公司相关的沟通障碍，公司的组织结构，价值取向，文化氛围都会对此产生影响，从而造成障碍，通常包括信息泛滥、团队氛围、互动反馈等一些情况。
比如在领导对下属进行批评时，信息的来源根据是否可靠？公司价值观是否允许犯错？公司的氛围是否适合沟通交流？这些因素都是影响批评是否成功的关键因素。
受这些沟通障碍的影响，领导和下属之间容易出现缺乏信任的情况，因为不信任彼此，这又是造成双方情绪失控的最主要原因，而情绪失控的结果就是自我保护，并内心排斥对方。
当你从内心排斥他的时候，他哪怕说的话是有道理的，是正确的，你都会认为他是在针对你，他是在贬低你，这种敌对感和斗争意识会伴随着沟通的全程。
比如前文所说的陈恒和下属为什么会这样？很大原因就在于双方的个人障碍没有消除，没有建立信任。在这位下属看来，陈恒当地区经理后，除了在会上说一些话外，并没有在实际工作中给予更多的行动支持或解决问题，对他的能力，工作方式都有质疑，可以说双方的沟通障碍很严重。
职场需要尊重
3.对下属的尊重度不够
公开批评下属于缺乏场合思维，没有给下属足够的尊重。所谓场合思维就是什么场合说什么话，公开场合说大家关心的事，私下场合说个人利益的事。批评明显是属于个人利益的事，所以如果你选择批评的场合不对，遭到对方反抗的概率也越大。
懂得场合思维的关键就是懂得分寸，知道进退，这样的人往往会顾及对方的感受，让批评在一个和平友好的氛围中进行。
我曾经在面试一位候选人，过往业绩也不错，当问他为什么离职的原因时，他的回答很干脆，因为老板公开质疑我的工作能力，让我觉得无法再和他共事。在我看来，这就是缺乏场合思维，不尊重下属的结果。
他说：公司的KPI考核，我一直都完成的不错，老板也曾经表扬过我，但有一个月我因为有家里有事，没有完成一些指标的要求，而且事先我也和老板有沟通过此事，他也表示知道了。
但正好这月底开大区会，当大区经理拿着KPI数据在讲PPT时，看到只有我一个人数据是没有达标，就问了我老板是什么情况，老板明知道我的情况，但没有解释原因，反而质疑我的工作态度和进行了批评，这让我觉得无法接受。
4.利他之心和表达技巧问题
批评时若过于强调下属的奉献精神和感情，少讲了他们的切实利益，这样的批评大多得不到下属的配合和认同，职场的核心原则就是利在情先。
比如当公司项目紧需要加班的时候，员工要是有点私事想请假，免不了一顿批评，说他缺少奉献精神。但我有一位老板，他非但不批评，每当需要进行额外加班时，他都会补一句：“等忙完后再安排你们轮休”，其实不管最终结果是否每个人都轮休，至少这样的表达是充分考虑下属利益情况下的一种沟通，能让下属有一个比较好的情绪和状态投入加班的过程。
如果有人请假，他就会单独把下属叫到一边，问是不是家里有什么难事，这个领导带的团队每年都是业绩最好的，人心也团结。
此外，表达技巧也要注意。陈恒最初也是想帮助下属提高，但是讲话时的切入点却让下属感觉是从公司利益角度出发，而不是从下属自身利益角度出发。以为领导只是为了让下属按他的意思去办，满足自己的需求，不利于获得对方的认同。
以上四点是最容易让下属反抗你批评的常见原因，而且多数情况都是几个因素同时存在。
如何有效批评？
二、如何有效批评，既解决问题又让下属认同如何有效去开展批评，相信每个人都有自己的习惯做法，不会有统一的行为标准，虽然行为无法统一，但内在的逻辑思维关系都是相通的，书中方法可以总结为三步走：
有效批评三步法
1.消除沟通障碍，建立信任的沟通环境
美国管理学家巴纳德所说：“管理者的最基本功能是发展和维系一个畅通的沟通管道”。
批评也是一种双向的沟通，克服沟通障碍，营造和全程保持良好的氛围，对达成沟通效果显得格外重要。如何消除沟通障碍，可以利用以下三个法则：
- 积极反馈
利用反馈主动积极确认各种信息，尽量让自己客观全面的了解事情的全部，不要带着疑问去进行接下去的过程,对消除障碍起到关键作用。
比如在你对下属进行批评前，需要下属给到你不断地反馈，要和对方确认事情的真实性。我曾经就因为看到某下属的业绩达成差的数据，在没有进行确认下，在现场就对其进行了批评，造成了他对数据的质疑和极大的反抗情绪。
- 化繁为简
在批评的时候，对繁琐的语言大家都比较反感，如果能提炼出关键要点，化繁为简，对双方来说都是具有积极意义的事，正如莎士比亚说过：
“简洁的语言是智慧的灵魂，冗长的语言是肤浅的藻饰”。
- 主动聆听
主动聆听即是一种技巧更是一种态度，让对方觉得你的重视态度和尊重态度，对双方消除心理上的障碍至关重要。
特别在领导批评下属时，由于双方存在的先天障碍，如果你不主动聆听下属的意见和反馈，一定会加重这个障碍，导致沟通的无效或破裂。
我曾经在外企时的第一任老板，我觉得他就是一位善于消除障碍的批评高手，当时我是一名一线销售新员工，公司有规定，新员工满三个月后，必须由其老板进行绩效评估，由于当时我业绩也不算出色，所以非常紧张，但我老板即让我接受了批评，也没有让我引起不适感。
回想起来，老板提前三天和我约定时间，即是为了让我准备也显示出他对此事的重视和尊重，在开始前，老板拿着业绩数据和我确认数据的正确性，在我确认数据没问题后才开始。整个过程老板除了点出几个问题所在和建议外，基本都是在听取我的解释和看法。全程约2个小时，我清楚记得我走出房间时，丝毫没有觉得有批评的感觉，反而是更加明白接下去要做的事。
2.借助“空雨伞”模式，3句话说到问题本质
能准确抓住事物的本质，这样才能解决问题，而不是假大空的随意批评，任何没有把握事物本质的批评很容易导致反抗。
那如何去把握事物的本质，抓住批评的要点呢？我们可以借助麦肯锡咨询公司发明的一种极简思考法：“空雨伞”，分别代表事实，解释，行动。
- “空”代表天空乌云的情况，就是事实。
- “雨”代表对乌云会导致下雨的判断，就是对事实的解释。
- “伞”代表拿伞行为，就是根据解释采取的行动。
“空雨伞”理论
通过简单的三步，可以把问题清晰的罗列出来，在你需要批评的时候，让你的批评言之有物，而不是泛泛而谈。
我在和陈恒沟通时，我们也对具体案例进行了复盘，据陈恒说，他在会上对这位下属进行批评，主要是基于两个原因，一个是感觉他的工作态度比较消极，另一个原因是最近二个月的业绩同比有下降，特别是大客户的下降更加明显。我们就用“空雨伞”这个理论进行下演练。
- 空-代表该下属目标的业绩同比有下滑，特别是大客户下滑更加明显。
- 雨-代表是对此的解释，比如是竞品有更强有力的活动抢占了市场份额，还是因为自己跟进不够导致丢失生意，或者由于客户有客观原因导致。
- 伞-代表进一步的行为，这个一定是要在双方对原因（雨)达成共识的基础上进行针对性的行为。如果是竞品的原因，那就看看双方活动各自的差异性在哪里？如果是自己跟进的问题，需要从思想层面去做疏通。如果是客户自己的客观原因，那就看看如何帮客户一起解决问题。
但陈恒当时的思路明显走偏了，首先他在陈述事实时，明显带有主观情绪，比如他认为他工作态度有消极，其次双方并没有对原因进行深入的沟通和分析，而只是在会上对这个现象进行了批评，让其下属觉得既没面子，也没解决问题，最终导致不欢而散也是符合逻辑。
“空雨伞”实践
3.使用“互惠原则”，从回报思维转为给予思维，撬动与下属之间的感情杠杆
批评的最终目的是让对方发生行为改变，并为了让对方在未来可以做的更好，所以我们需要让他看到改变之后对自己带来的收益，这样才能让他有动力去实践和改变自己，给予信息，给予激励是批评过程中必须包含的一个环节。
遵从互惠原则，让批评里面包含对方所需要的价值要素，这样的批评是可以被对方接受和认可的，因为这是在帮助他。而具体的做法是我们需要把沟通话术，从“回报思维”转变为“给予思维”即可。
即要思考你的批评能给予对方何种价值？何种收获？如果这两个问题找到了答案，就请你清楚准确的把这部分内容告诉对方，并针对此内容和对方进行不断地的信息交换，直至双方形成共识。
比如当你看到某位下属的工作汇报PPT没有符合你预期，你想对其进行批评时，两种思维带来两种不同的语言和行动
- 回报思维：你的PPT没有我想看的数据，缺少同比数据分析和目标预期，完善后再重新发给我。
- 给予思维：你的PPT总体框架不错，但我们的目的是通过数据发现和解决问题，所以如果你能把同比数据放进来做对比，同时对接下去的目标预期在明确，这样的工作思路相信可以帮助你更好地发现问题，你可以尝试着按这个思路重新整理下，看看是否有新的发现。
以上就是两种思维模式下带来的不同反馈，很明显，回报思维只关注我自己想要看的东西，你按我意思办就可以，而给予思维更多是给予对方价值导向，让他明白这样做的价值和意义，自发的去接受这样的行为。
回报思维VS给予思维
要想把互惠原则发挥到最大效果，在批评的最后，还建议使用一种“三明治效应”的思维。在批评心理学中，有一种效应叫“三明治效应”，指人们把批评的内容夹在两个表扬之中从而使受批评者愉快地接受批评的现象，称之为三明治效应。第一层总是认同，中间这一层夹着批评，最后第三层就是鼓励、信任。
同样还是拿前面说关于自己被老板考评的案例说，之所以我结束后感觉更加明白接下去要做的事情，就是因为最后老板给予的希望，我记得老板和我说的大概意思是，做为一个外企新员工，做为第一次参加这样的考评，你现在要做的是，既然我们刚才达成了共识，你现在就要想象自己未来的场景，想象自己未来的上限在哪里？
随后他补充道，我在这个岗位做了5年，这样的考评也至少10次，从过往结果来看，其实优秀的同事都有相同的道理，我今天也都和你提到了几个关键点，把握好了，你未来的路会越走越宽，但最终你发展成什么样，关键还是看你自己，没有任何人可以替代你工作，也没有任何人可以替代你进步。
综上所述，我们通过消除沟通障碍，把握问题本质，并以互惠原则为指导，去开展批评和指导工作，相信不管是下属还是同事，都愿意和这样的批评去进行深入探讨，都想解决问题，都想让自己变得更加优秀。
懂得有效批评成就自己未来
写在最后批评是职场的必须品，是成长路上必备的良药，不管你是提出批评的人，还是接受批评的人，只要是合理正确的批评，对双方来说，都是一件积极并富有意义的事。
林语堂先生曾说说过：“如果我们在世界里有了知识而不能了解，有了批评而不能欣赏，有了美而没有爱，这种世界将成为一个多么可怜的世界啊”。
一个尽可能多的消除沟通障碍，并遵循互惠原则，让赋予更多正面价值的批评，同时，在最后给予对方信心和希望，这样的沟通，哪怕是批评，相信也能取得积极的效果，不仅能解决问题，还能赢得对方的尊重，建立长期信任关系。
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