最近几天，业内在讨论碧桂园HR部门成立一个咨询公司的事，有人问我，这是不是HR变革方向？
我个人观点：面临寒冬，这是企业发出求生存、让HR拥抱变革的信号，但大厂孵化的咨询公司通常很难做大。
有两个判断依据：
一从全球咨询行业发展规律看，只有IBM以基本废掉硬件业务代价，最后成功转型成IT咨询公司，其他惠普、戴尔硬件大厂的咨询业务也曾横空出世，一度风生水起，但当母公司陷入“泥潭”，咨询业务最后会归于寂静。
二回到国内市场的视角，具体到人力资源服务行业，目前行业还处在初级阶段，大量的业务是碎片化、区域化、非标准化，还存在“规模不经济”情况，人力资源市场容量非常大，但企业收入规模不大。
举例说，像头部人才外包公司，科锐国际2022年上半年营收44亿，万宝盛华（大中华区）上半年22亿，头部招聘公司，Boss直聘今天上半年也只有22亿左右。
碧桂园2021年营收5500亿 营收，而今年上半年最新财报显示，只有1623亿营业收入，同比下滑了31%（断崖式下降），即便碧桂园直接收购科锐国际 万宝盛华 boss直聘，一年收入还不到200亿，完全弥补不了的上千亿的收入。
所以，碧桂园成立咨询公司，就算是生产自救，也是远水不解近渴。
1、碧桂园为什么成立咨询公司？
我们来听听碧桂园官方解读。
今年4月份，碧桂园集团人才管理部发表一篇《新长征路上的HR》的文章，提到这个慧捷咨询公司的来龙去脉：
文章说，对于碧桂园而言，慧捷成立的初衷是发挥人力资源规范化、集约化、信息化共享优势，为各单位提供相关人力资源业务承包与增值服务，促使各单位的HR以聚焦最核心的价值创造，实现管服分离、降本增效、全竞提升的战略目标：
三化的具体含义：
（1）规范化，业务拉通，实现组织系统化、业务流程化、行为标准化、控制过程化。
（2）集约化，专业团队无缝隙、无间歇性承接各专业分包事务，最大化减少各用人单位相关专业岗位人员配置和人才培养、人工成本压力。
（3）信息化，基于人力资源管理及互联网技术，提供“一揽子”一体化全周期服务，可定制，可自选，便捷高效过程可查。
该公司拟提供三种产品/服务：
（1）招聘服务：百万级人才储备，覆盖地产、施工、机器人、互联网、新能源、农业、制造业、医药等行业，可承接各级中高端人才寻访、RPO、校园管培生招聘策划，资深职业顾问对接，同等服务高效优质低价。
（2）培训服务：汇聚一线实战专家团队，承接各单位与外部企业人才赋能与梯队建设、知识管理与资源建设、测培行一体化解决方案，使得培训资源利用最大化。
（3）SSC服务：承接各单位基础人事、薪酬服务等业务，提供标准化、集约化、自助化服务，使业务处理更加高效、规范，解放HR实现工作更加聚焦。
关于碧桂园成立咨询公司真实原因的猜测。
业内有一种声音说，碧桂园主动做招聘服务、人事外包，这是一种“更高级”的裁员。
根据半年报，截至2022年6月30日，碧桂园雇用约78533名全职雇员，而在2021年12月31日，这个数字为100705名。粗粗的算一下，这半年期间，碧桂园减员22172人，削减幅度达22%。
这种猜测或许有一定道理，希望能给员工一个体面的“过渡”，总比互联网那种“一刀切、连锅端”裁员似乎要更体面一些。
换个角度去想，碧桂园做招聘、培训、SSC相关业务，暂时看不出跟行业成熟公司对比，有什么明显优势。
2、万科成立猎头公司之后
在地产界，碧桂园不是第一家搞人力资源公司的。去年5月份，万科成立猎头公司也曾引起行业不少热议。
后来，万科官方“万物云”发文解释说，万科并没有开猎头公司，但是，的确有一家叫“祥盈企服”的公司。
这家公司成立2019年11月，是将原来万科物业公司的人力、财务进行升级，尝试将职能转变为业务、将管理转变为服务。
万科还说，这个“祥盈企服”模式是模仿华为的“慧通”和海底捞的“微海咨询”， “慧通”是华为的差旅平台（酒店 机票 餐食转型），先经过内部业务化、再外部市场化。海底捞也有很多服务公司独立了，比如“蜀海”（由供应链转型）、“微海咨询”（由人力资源转型）。
经过几年的孵化了，万科祥盈企服经营的怎么样的呢？
目前还看不到万科祥盈企服收入数据，我们从自有员工数量、服务用户总数来看，跟科锐国际可以做一些简单的对比。
截止2022年6月30日，科锐员工人数 3366 人（万科祥盈3500人），科锐国际管理灵活用工17万人（万科祥盈服务用户15万人），科锐全国96城市有分支机构（万科祥盈56个城市），科锐半年收入44亿，全年预计80-90亿。
保守估计，万科祥盈企服一年搞几个亿应该问题不大。
根据万科最新半年财报，万科2022年上半年实现营收2069.16亿元，同比增长23.82%（万科情况明显要比碧桂园好）。
其中，万科“万物云”上半年收入143亿（万物云有三大业务，一是社区物业服务与80.8亿，占比56%，二商企和写字楼服务，51.1亿，占比35.6%，三解决方案服务收入 11.6 亿元，占比 8.1%），所以，万科的祥盈企服高几个亿的收入算正常。
当然，万科一个新生公司，跟一个老牌人力资源服务公司比本身不太合理，科锐国际的业务的复杂度、成熟度，肯定要比万科祥盈企服不知道高出多少。
下图是科锐国际的业务大图：
祥盈企服算成功了吗？
万科去年6月份说，祥盈企服还在内部孵化，仍有失败的可能……
万科还说，（祥盈企服）对外输出是否能成功，还未知。但至少，在支持多元业务下，实现了职能专业化。在人力、财务等职能完成COE（专家） BP（派驻在各业务线） SSC（共享服务）三角分工，再将SSC外部市场化，很多企业都在走这条路，只是看谁跑得早、跑的快、跑的好。
总而言之，我们依然佩服万科的勇猛，两三年前，万科主动喊出来“活下去”，当时，我们很多人都以为者是万科在作秀。结果一语成谶，“活下下”现在成为时代最强音。
3、文章小结
我们认为，碧桂园HR成立咨询公司，象征意义大过实际意义，主要作用：一是鼓励HR生产自救，聚焦价值链，二拥抱冬天，开始新征程。
碧桂园在《新长征路上的HR》文章，有几句话专门跟HR群体说，说得不错：
（1）每个时代，都有自己的长征。
“十字路口，该向左还是向右，没有人知道绝对正确的路线。”
碧桂园还引用任正非的话“什么叫成功？......经历了九死一生还活着，那才叫成功。我们这不叫成功，最多叫成长。可能连‘成长’都不算，只是在增长。”
——碧桂园这个《新长征》文章发表是4月份，大概是碧桂园第一季度财报发布之后，当时叫“长征”，经过任正非上周的“为了活下去”的氛围渲染下，现在“长征”直接等于“寒冬”了。
（2）HR的新长征，需要新的思路。
碧桂园对HR的长征提出三条思路，有一定借鉴性的：
一、是更聚焦创造岗位核心价值
“极简组织下，不可能再回到精细分工、事必躬亲、岗必有人的阶段，现在少少几杆枪若什么想都做，极大可能什么都做不好，要么浅尝辄止要么按了葫芦起了瓢……
“所以，最务实的办法就是切割聚焦，非必须、必要、躬亲的业务切割出去给专业团队去做，保留精力聚焦战略、组织、人才、文化层面核心的设计、规划、升级、落地，聚焦于COE的卓越实现。”
二、从全局经营算笔经济大账
“很多HRD或CEO习惯手下有人，喜欢独立自主，自力更生，“自己的命运自己做主”，即使推进极简组织，也最大可能四处"安置"，保持团队的“强大”队形。
“但业务的季节性及归零思维导向，已经不允许非必要、非必须、非关键业务的发生，养兵千日可能已无机会“用兵一时”，单从人工投入产出看是不符合组织收益最大化的，况且我们面临的环境更复杂、更多维、更不可预测。”
三、个体的全面成长也是企业的责任
“我们应该清晰每个HR从业者都有一个专家梦，至于成为什么量级且不论，但不会是希望沉溺于单一事务性、执行层面不可自拔，而是希望能够打破横向和纵向壁垒，结合业务全周期实现个人能力与价值贡献的双提升。
“即使意欲从事单一业务板块，也是期望成为这一模块更强的个体。在这里组织提供的平台和土壤就尤其的重要。”
——这三个思路，第一个谈聚集，实际谈的是切割，第二谈算账，实际谈的是归零，第三谈企业的责任，实际谈的是个人的责任。
以上就是我们的解读，未必都是对的，观点供参考。
参考文章：
碧桂园集团人才管理部：新长征路上的HR
万物有云：大宝专栏 | 万科并没有开猎头公司
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