小陈因其个人业绩出色，半年前被晋升为地区经理，负责一个8人的团队，按理说他应该是开心才对，但最近一段时间他被一个问题始终困扰着，于是他找我沟通和探讨了此事。
他说了自己的困惑：我刚成为管理者，前期主要是想让下属对自己有个好印象，建立信任感和认可度，所以我经常请团队聚餐，借此增加凝聚力和信任感。但毕竟我们现在每个月的销售指标压力都很大，我不去跟进生意，我就无法完成任务，如果我逼的太紧，又怕大家反感。
我听他说完以后，第一反应是想到了自己，自己刚做管理的时候，也会在这两种尺度之间徘徊和犹豫，于是我给他讲了自己当时的情况，进而谈到了后面我对这个问题的看法，其核心就是赫勒法则。
赫拉法则
一． “赫勒法则”让监督与尊重产生倍增效果作为公司的一名管理者，你首要的职责是对公司负责，对业绩负责，所以日常工作中必须是要对下属工作进行检查，监督，反馈，关键是如何去做？
1. 什么是赫勒法则？
该法则由英国著名管理学家H.赫勒提出，意思是指当人们知道自己的工作成绩有人检查时会加倍努力。因为人都有被尊重的需要，当你能满足他这种需要时，他会更愿意为你做事。
而这种尊重的需要一般都是来自他人的肯定，在管理中有效的监督就是上级肯定下级的一种表现。
2. 它告诉我们了什么？
当你看懂这个法则后，应该更加清楚的明白这二个道理：
- 工作需要监督
法则十分清楚的告诉我们，工作不仅需要监督，还能产生让对方加倍工作的努力，所以任何一名管理者，必须是100%执行和落实对工作的监督职责。
要明白一个道理，授权不等于弃权，授权之后更加要加以监督，确保执行无误。否则，一切结果就不在自己的掌控范围之内，严重者更会危害自己，他人和社会。
我第一家服务的公司是国企，由于财务制度没有起到监督货款回收的准确性，领导也没有及时监督下属，有一名业务员擅自挪用客户的货款进行赌博，因数额越滚越大，自知无力偿还，最终自己去公安机关投案自首。不仅自己前途尽毁，给公司也造成了几十万元的损失。
- 员工需要尊重
法则告诉我们员工是需要被尊重，正因为有这样的尊重需求，我们才可以有效激发他们的主动性和积极性，更好的为工作为公司服务，产生更大的价值贡献。
尊重需要是马斯洛需求理论中的一个层级，满足员工尊重感的方式有很多种，有物质满足，荣誉满足，成就感，归属感等等，而工作监督是其中的一种方式。
一个没有感受到被尊重的员工，很难想象他会以何种状态来应对工作，应对同事，马云曾经在一位演讲中被问道：你不懂互联网技术，为什么能领导互联网企业？
他答道：外行是可以领导内行的，关键是你要懂得尊重内行。
当我们明白了赫勒法则后，关于是否要对下属进行监督其实心里已经有答案，但为什么现实中，很多团队领导会放任下属，放弃监督，任由其自我管理，任由工作目标渐行渐远？
为什么不愿意做？
二． 不愿意检查监督下属工作的，基本上都是“三无”领导当你问100个团队领导这个问题时，相信他们可以找到100个理由来告诉你，甚至觉得自己的做法是正确的，是更加体现尊重对方的人文理念。但事实上，一切对工作不监督的管理者都是失职的，究其原因，不外乎以下三种：
1. 无能-自己不懂
作为管理者没有能力去监督和发现工作的问题，是一种无能的表现，这里的能力不仅仅是指一些技术性的能力，更多是指一种管理能力的缺失。当你的层 级越高时，技术性能力的占比应该越来越小，但管理能力的比重会加大。
- 互联网公司的老板不一定懂技术
- 房地产公司的老板不一定会造房子
- 制药公司老板不一定懂药学知识
但这丝毫不会阻碍他们的发展，因为他们具备管理能力，能发现问题，能监督问题，直至解决问题。如同马云说的：
正因为我不懂技术，我变成当时公司技术产品唯一的监督者，我负责检查这个东西管不管用，因为80%的消费者和我一样，都不懂技术。
很多管理者把自己不懂技术作为不去监督工作的借口，这是一种推卸责任的做法，因为公司任命你这个岗位，不仅需要你的技术专业能力，更需要你的管理能力。如果你两种能力都不具备，那就是无法胜任这个岗位。
2. 无知-信任对方
信任是一切关系的前提，工作也不例外，但当你无原则的信任对方，甚至无理由的信任，那就是无知的表现。或许你本意是好的，你相信用人不疑，疑人不用的理念，但结果往往事与愿违。
这种类型的无知典型特征是不加筛选，不计尺度，一视同仁，其本质是对对方不负责任的体现。所以请不要用你所谓的信任，来掩盖自己的无知，来掩盖对对方的不负责任。
记住英国著名剧作家罗伯特.勃郎宁的名言-无知不是无辜，而是有罪。
我曾经面试过一位候选人，我问他为什么想要跳槽？
他说：之前我业绩好的时候，老板很信任我，几乎不会干涉我的日常行为，但最近二个月市场出现了一些意外，导致销售下滑，业绩未达标。当然老板还是很信任我，他只是说相信我可以解决，有问题可以提。
但我知道如果靠我一个人力量很难改变，而且我也不想和老板说这些客观原因，一则是怕老板觉得我能力不行，而且说了也不一定能解决，二则是因为老板一直信任我，当自己结果不佳时，我觉得有压力，会觉得愧对老板，所以我考虑离职。
最后我也没有录取这位候选人，主要是觉得在遇到困难时他的做法不太恰当和合适。同时，也可以看到，如果管理者一味的信任下属，在结果好的情况下，双方相安无事，一旦结果不如意，这种信任的弊端显露无疑。
3. 无德-敷衍应付
相比前两种无知和无能，因为无德而不去监督工作，是极其恶劣的行为，这里的“德”不仅包括职业道德，也包括个人的生活品德，严重者会触犯法律。
可以分为两种情况
- 无职业道德，放任不管
这种人因为某些原因，比如争吵，嫉妒，怨恨等各种原因，没有尽到自己的岗位职责，对工作放任不管，结果全靠下属的自觉性，一旦结果不好，就把责任推卸给下属。
- 无生活品德，损公肥私
这种人更加恶劣，出于某种个人利益考虑，明知事情的进展会损坏公司利益，会导致结果的失败，不仅不加监督，反而默认或推动事情的进展，只求达到个人目的。
老王是我之前的同事，也是一个部门的领导，但最后却被处分和开除，原因就是因为“无德”，他为了多赚取一些费用，伙同下属每月进行虚假报销，每月虚报5000元左右的发票，然后和下属平分利益。
在财务审计时，由于频繁出现同一家商店的发票，而且金额比较固定，追查后才发现问题，结果是直接开除。
无能，无知，无德是导致团队领导不愿意监督工作的三个深层次的原因，其他的理由都可以由这三个点散发出去，所以我们分析问题，能抓住核心即可，万变不离其中。
应坚持的原则
三． 坚持PDCA闭环是任何工作都应坚持的原则前面说了这么多为什么我们不愿意去做的原因，接下去我们看看该怎么做？任何行为都来自思维原则，所以在具体行动之前，我们先看看，应该具备哪些正确原则来开展这项工作。
这里我们可以按照管理学上的一个模型来思考，就是PDCA模型。该模型是管理学中的一个通用模型，它把管理过程分为四个阶段Plan-Do-Check-Act。按照该模型的不同阶段，我们可以制定不同的思考原则。
1. Plan（计划）-适度怀疑原则
人是有惰性的，人是喜欢走捷径的，管理之所以成为必要，一部分的原因就在于此。任何法律法规制定的前提都是假设人是会犯错误的。
同理，在对待工作的事情上，在事前，管理者一定要假设下属是可能会犯错误的，对每个人都抱有适度怀疑的理念去制定规章制度，去监督落实工作，你的责任就是减少错误的发生率。
对人适度怀疑绝不是让你去负面，敌对的看待对方，相反，是为了更好的帮助他人，更好的帮助他人完成任务，实现价值，你只有事前清楚的告诉对方，哪些地方是不可碰的，哪些红线是不能踩的，他才可以更好的发挥自己的创造力。
心理学上有个定律叫弗洛斯特法则：在筑墙之前应该知道把什么圈出去，把什么圈进来。意思就是说如果开始就明确了界限，最终就不会作出超越界限的事了，对双方都是一种负责任的做法。
2. Do(执行）-过程反馈原则
执行中的反馈跟进是任何一个任务必不可少的内容，再好的计划也需要落地，再完美的落地在实践中也会出现偏差和问题，为了结果的顺利达成，在过程中不断地的改进和完善就成了必须。
有句话叫：老板不问，下属不说，不懂跟进，工作等于白做。在职场，很多事情你觉得容易，但不代表它就是简单。比如过程跟进，难吗？应该不难，这个动作正常人都可以做到！简单吗？一点也不简单，因为他不仅需要你跟进进展，还需要你发现问题解决问题！
我刚去外企的时候，当时的老板是一位资深的地区经理，在公司服务有10年以上，而他的老板，也就是大区经理，他们两位同事多年，相互的信任和默契应该没有任何问题。
记得当时我老板负责一个公司项目的招投标工作，一旦失标意味着这个产品无法销售，所以每个人都很重视，这样的项目对我老板来说也不是第一次，类似的招投标之前他也成功的处理过几次，经验和能力都没有问题。
但作为他的老板，也就是大区经理，针对此事跟进和一日三餐一样的有规律，每天早上电话询问当天的预计进展，中午电话询问实际进展，晚上电话询问是否达成预计。每天如此，我们当时开玩笑和老板说，大区是不是把你当傻子？
当然最终的结果是顺利中标，没有任何意外和偏差。当时我对这样的跟进方式觉得有些小题大做了，但时隔多年回想起来的话，这样的跟进方式不仅没有任何问题，还是应该值得提倡的标准工作流程之一。
PDCA模型
3.Check(检查）-责任到人原则
事情执行到了一定节点，需要进行检查，检查的目的是发现误差，找出问题，这里务必按照责任到人的原则。
切忌形式主义的检查，检查必须落实到人，责权利明确，这样才能起到检查的目的，不然只是“假大空”的形式。很多问题都是在这个阶段可以被发现和解决的，所以这是一个重要的自我审视的窗口。
我在外企工作时，我们针对每月的销售指标，都会按每周作为一个节点进行结果的检查和跟进，如果发现进度慢了，需要说明原因并提出解决方案。
4. Act(处理）-优胜劣汰原则
当一件事情结束后，不管成功还是失败，都需要进行复盘和总结，我们的指导原则应该遵守优胜劣汰。
什么是好老板？我想其中有一点可以这样说：赶着员工前进，淘汰不合格的员工，同时，要给予剩下的员工超出预期的回报和奖励。
俗话说慈不掌兵，作为管理者淘汰不胜任的员工就是你的职责，任正非在一次演讲中讲到华为的优胜劣汰时，他说：低绩效员工还是要坚持辞退的方式，但可以好聚好散，也要肯定人家优点，可以开个欢送会，像送朋友一样，也欢迎他们常回家看看。
这段话可以看得出，关于辞退员工，即有刚性又不失人文的关怀。因为把不胜任的员工长时间放在岗位上，不仅对公司无益，对其个人会造成伤害，也不利于他找到适合自己的新平台。
就像瓦拉赫效应告诉我们的一样，每个人的智能都有强点和弱点，关键是找到自己的强点，并持续的努力和付出，才能做出一定的成绩。
当你明白了PDCA做事原则后，接下去就到了看看该怎么采取具体行动，既能起到监督工作完成目标的使命，还能增加双方的信任感和默契度。
正确行为带来正确结果
四． 找到过程控制的方法并付之实践，结果水到渠成我们可以按照事情的三个发展阶段来设定和开展我们的行动，所有行为都为了确保结果水到渠成。
1. 事前-建立工作信任感
信任是一切工作开展的前提条件之一，前文中也说到，监督工作要想达到预期效果，双方建立信任是必不可少的，否则容易走向另一个极端，即反感，怨恨和导致矛盾。
但信任又是一门艺术，很多时候要靠自己的悟性去琢磨，马云说过：
最大的挑战和突破在于用人，而用人最大的突破在于信任人。
这里分享我关于如何建立信任的一个指导原则和一个操作方法
- 建立信任原则-自己先迈出第一步
双方的信任总要有一个人先发出动作，你有很多理由可以等待对方发出这个信号，但我的建议是让自己成为这个信号发起者。
至于对方会怎么想？对方是否会接受？这些问题都不需要你去考虑，你想的越多，越阻碍你的行为。你只要走出发起信任的第一步，当然这个是要发自内心的真诚的信任，而不是尔虞我诈的虚情假意。
- 建立信任方法-情感账户法
这里我比较推崇斯蒂夫.科维在《高效能人士的七个习惯》这本书中的一个方法，即建立情感账户。
情感账户是一个虚拟账户，即在双方相处的过程中，设想双方共同建立一个银行账户，这个账户里没有现金，只有双方的情感。任何一个向该账户“存款”的行为都会增加双方信任度，反之，任何一个“取款”的行为都会减少信任度。
影响这个账户质量的关键是两个行为，一个是“交易频率”，一个是“交易性质”。
“交易频率”是提高双方信任的关键因素，增加“交易频率”意味着增加双方的交集，比如团建活动，培训活动，私下聚会沟通等都是提高“交易频率”的方法。
“交易性质”是指你的行为是“存款”还是“取款”，要想经营好账户，肯定是需要多做一些“存款”行为，减少“取款”行为。所谓“勿以恶小而为之”，任何“恶小”的行为其实都是“取款”的行为。
信任是基础
2. 事中-飞行员清单法则
事中如何进行跟进和反馈是很多人焦虑的问题，有些人只是一味的问进度，而有些人则喜欢一味的问困难，那到底该如何更好的跟进呢？
我比较推崇查理.芒格先生说的“飞行员清单”检查法，最优秀的飞行员也会在起飞前按照安全检查清单，检查一次飞机，这无关飞行员的能力，资历，性格，只关乎一种做事的态度和方法。
实际工作中，我总结为三步法：
- 细化目标，设定关键节点
把最终目标分解成一个个的细化目标，这个细化目标可以理解为要达成目标的一些关键节点，或阶段性目标。所有目标的制定都必须符合SMART原则，具体就不展开讨论，如图所示，应该很好理解。
SMART原则
- 明确相关行为，寻找最佳路径
明确目标后就要明确相关的行为，这里我特别想强调的一个思维是“寻找最佳路径”思维，当我们针对目标制定行为时，肯定是有多种行为可供选择，在职场，不太可能让你做一件事可以不计成本，不计时间，不受约束的去完成。
所谓最佳路径就是在规定时间，资源下找到最佳的行为组合，它其实是一种双赢思维的体现。比如老板让AB两位员工去买一张办公桌。
A回来后和老板说：买好了，按市场行情价500元买了一张办公桌。
B回来后和老板说：我通过网上查找价格，货比三家，400元买到了。
很显然B的做法是符合寻找最佳路径思维的工作方式，所以在你监督下属工作时，需要不断地验证和寻找最佳路径，不断地提升效率。
- 评估节点达成，反馈调整
需要按照之前设定的各时间节点来评估实际达成情况，如有差距，需要找到原因并进行适当的调整和改变，力争不影响最终目标的实现。
情绪认知
3. 事后-懂得情绪认知
在事情结束后的处理原则是优胜劣汰，这一点其实很好理解，把优秀的员工留住，同时通过考核机制淘汰落后的员工。但在以这个原则开展工作的背景下，我还想强调一个观点，就是情绪认知。
情绪认知是一种换位思考的思维模式，通过换位，感受到对方的情绪，并明白和理解其情绪的由来，明白他的真实感受。很多人把情绪认知看成是一种妇人之仁的做法，认为是和理性相反的概念。
我比较赞同卫蓝在《暗理性》书中的观点-情绪不是和理性对应的东西，没有情绪作为底层，所谓的理性压根就不存在。
我们对下属监督工作的目的无非是想把事情做好，同时让下属获得更好的进步。所以当事情结束后，不管结果如何，我们都要充分考虑其情绪认知，可以分为两种情况：
- 好结果
取得良好的结果固然让人开心，但还需要进一步了解其内心的情绪认知，看他是否真正的为自己的成绩感到欣慰和开心，还是觉得没有成就感，没有喜悦感，这是管理者需要进一步探寻的背后原因，是目标设定没难度？是干涉太多，他没有成就感？还是奖励不够？
- 差结果
如果是差结果，也需要进一步通过情绪认知来判断其内心想法。如果对方既无挫败感，也无知错感，该淘汰就淘汰。如果对方能感觉自己的问题所在，并愿意学习和坚持的，可以考虑给予一定的考核期。
因为能力是可以培养的，只要他有意愿，有动力，通过情绪认知的目的就是更好的发现人的问题，人的潜能，不轻易放弃一个人，也不随便奖励一个人，为公司的人力资源库添砖加瓦。
通过事前，事中，事后的行动详解，相信关于怎么监督工作方面你一定有了新的认知体会，但理论总归是理论，只有多多练习和使用，才能学以致用，所以请尽快行动起来。
团队的能量可以无限大
写在最后不管你是管理2个人的团队还是管理200个人的团队，其实管理的原则和道理都是相通的，正所谓“放之四海皆准”。
- 如果你不懂得监督自己工作，你是在伤害自己。
- 如果你不懂得监督团队工作，你不仅伤害自己，还伤害他人。
- 如果你不想伤害自己，伤害别人，请拿起监督工作的武器，对自己负责，对他人负责。
不用担心因为监督，导致双方信任感减少，矛盾增多，那只能说明你没用对方法。
- 如果失去监督，工作结果必定无法直视！
- 如果失去监督，员工素质必定消极懒散！
- 如果失去监督，整个团队必定一盘散沙!
请记住这句话：“工作失去监督就是祸害”。
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