到底什么是OKR?
OKR是一种两层结构的目标定义；一般O和愿景和使命有关系，和KR是衡量目标是否达成的关键结果。如果读过一些人生规划类的书籍或理论，这种定义很熟悉，比如五万米高空。和KPI比，OKR容易和愿景接轨，使得指标不脱离大方向。再简单来说，希望能“既见树木又见森林”，“不忘初心”。
OKR管理法具体该怎么做？总的来说，分为4步：
① 设定一个OKR周期，可以是一个月、一个季度或一年，以季度最为常用;
② 设定周期内几个重要的大目标，用来确定工作方向；
③ 把每个大目标量化为3-5个关键结果，确定具体任务；
④ 周期结束后，根据关键结果的完成情况进行打分。
比如，要设定一个季度的OKR，先确定大目标“按时向客户交付500个产品部件“，再定下3个关键结果“提前40天完成生产”“提前30天完成功能测试”“为展示活动作2个计划”，等季度过完，看这3个关键结果是否完成。
OKR，或任何工具，用得有没有效果，离不开实践的好与坏。
我认为现在推崇OKR，主要是因为那几家巨头公司说了好使，所以就跟风。当然，具体分析起来，OKR对想集中力量干重要的事的企业高层来说，的确帮助不小。比如聚焦，O得压缩在1-3个，KR在3-5个，资源才能集中在有限的几处；再比如协作，上下级部门的OKR得衔接，平行部门之间通过OKR清楚彼此的重点。OKR还得和自己组织的运作节奏一致。
和KPI相比，OKR的层次结构更适合注重规划的企业。KPI太简单，所以实施起来需要制定更复杂的实施方案来辅助达到高效执行.
阿里的曾鸣在《智能商业》里讲到未来的组织会是志同道合、自由联结、协同共创的合伙人之间形成的智能演化生态体。摆脱KPI的惯性制约，从传统的KPI管理走向一个在线动态的目标矩阵，一致坚守的价值观提供了组织最基本的凝聚力和内驱力，并定义了组织创新的目标和演进方向。
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