作者：邢仁宝
快消品市场争夺越来越激烈，终端抢占，费用投入越来越高，如何用有限的钱在无限的市场中产生更多水花，是每一个厂商最为关心的课题。
先从三个案例开始。
第一个案例：
每个季末，业务员小张都要给上级主管提报下个季度付费陈列网点明细。对于这份清单，小张心里非常清晰，客户基本都是他市场上有销量、有客情的客户。但是，这次提报后，他的主管非常不满意。
“小张，你怎么又把二小超市报上来了，上个月我走市场，亲眼看到二小超市陈列执行不到位，我快到店门口了，他们才着急忙慌的从旁边小店借货摆陈列，也不知道你每次怎么跟进的，公司的钱也不是大风刮来的！”
“领导，我已经让他们整改了，这个店可是销量大店，不投费用真不行啊”
“陈列费要做出陈列效果才能给钱，他们家能卖货主要是往乡镇送货，但门店面积太小，你好好考虑下有没有价值。”
“知道了领导，我把目标客户会再好好梳理一遍，认真评估合理性及执行情况”。
第二个案例：
好位置是兵家必争之地，小张必须年初就尽快与这些店洽谈签约。一大早，小张就来到了老黄烟酒超市。
一阵寒暄过后，小张直入主题，“黄哥，今年端架咱们接着续啊，可别给别人。”
“小张啊，那可说不定，你知道你还欠我几个月的费用吗！太慢了你们，看看人家XXX，次月第一周就下来”
“您说的对，黄哥，这个我们流程上确实有点复杂，您放心，今年我们听说要上新系统，兑付效率肯定会大幅提升的。”
“你问问其他店，隔壁老刘家，你今年估计难谈了！”
小张心里一阵紧张，因为公司费用兑付的迟缓，这一年没有少让客户抱怨，他跟领导反应了多次，但是因为这里面还牵扯财务部门，推进效果很不理想。
第三个案例：
主管跟着小张一起走访市场。主管问小张，“刚才看的两家店，都投了费用，一家是收银台堆箱陈列，一家是端架陈列，你是依据什么跟老板确定的陈列形式？这两种方式执行这么久你觉得，哪种方式投入产出比更有效呢？”
小张回答，“老大，不瞒您说，这个陈列也是我跟老板费了老劲争取来的，这条街道靠近好几个中高档小区，几个大牌厂家都在投费用抢位置，你说两个位置到底哪个好，我感觉差不多吧，端架摆的货多、投的钱也多点，应该端架位置好吧，我也是跟老板说，把卖的好的位置给咱们的。”
“小张啊，去年这两家店陈列后的投入产出比有没有过分析？”
“额…没有很细的分析，就是A店每个月都比B店卖的多”小张回答。
“小张，你要有分析，对于投哪些店，选哪些位置，投钱与不投钱心里要有数，我感觉你还是很盲目，这与我们公司没有专业的分析系统也有关系，但不能缺少这个意识。”
-02-三个案例反映出了当下一线业务人员在终端费用投放方面存在的三个最主要的问题：
1. 费用选点盲目，分析评估欠缺
业务员每天与终端打交道，能顺利完成销量不容易，奢望他们理性的对费用网点进行销量、货架位置分析评估，把费用投放到最能产出销量的地方，确实有难度，潜意识谁家卖货多，谁家客情好肯帮我完成销量就给谁多投费用。这种逻辑也是很正常的。
我们在提升费用管理意识的同时，也确实需要一套便捷的评估工具给到他们，帮他们快速高效看到市场上真正能拉动动销的陈列位置及陈列形式，而不是被客户牵制、被店内其他品牌牵制。
2. 跟踪管理缺失，费用效果丧失
一线业务人员日常工作繁杂，销量压力大，上级主管反复交代的事情如果不跟绩效奖金挂钩，很难期待能够有主动持续的执行。
类似案例中小张的情况，主管给了费用让签陈列，业务员觉得这就是用费用换销量的事情，维护了客情，帮助完成销量，至于陈列就是核销的时候拍个照，帮助老板把钱拿到就算结束了。
但是遇上经常走市场的领导，还是能发现猫腻，更有甚者，业务人员伪造终端陈列协议，套取陈列费用。可想而知，这样的管理态度下，谈何费用投放的效果！
3. 费用落地迟缓，核销流程复杂
终端费用的高效兑付也是检验一个业务人员称职与否的关键指标，当前很多一线业务所呈现的状态是陈列标准不做强调、费用检核流于形式、终端沟通推脱不畅、费用兑付拖沓繁冗，最终造成终端老板见着业务就是要钱，摆的好不好是业务的事，奖励发的少了或迟了就是业务不尽责。
除了业务自身的问题，企业费用检核兑付流程复杂也是很多企业面临的问题。
业务拍照片、打印黏贴核销资料、上级主管签字、汇总市场所有核销网点资料、财务抽检签字、总经理签字。
繁琐的流程，作为一线业务员，也不知道审核到什么进度，“硬着头皮”进到店里，用“已经催过”搪塞老板，“厚着脸皮”再跟老板谈进货下单。优化流程、提升效率也是业务人员的重要诉求。
-03-费用管理是大课题，一线业务人员层级是费用落地的关键环节。如何借力数字化工具在这一环节做到有效精准的控制，结合笔者的经验，有以下一些方法分享给大家。
1. 网点要分级，因地要制宜
一线终端网点数量众多，差异化很大，必须结合产品属性对网点进行分类分级，然后才可能在费用投入上做到精准。最常规的维度就是单店销量及品牌传播，销量一般设置3-4挡即可，销量逐级递减，数量占比逐级增大；
品牌传播维度则考虑网点所处的位置以及店内足够的陈列位置，比如路口枢纽烟酒店、小区入口社区超市等等，这些点可能从销量维度看目前并达不到销量分级的第一梯队，但是位置特殊，对于品牌传播有着很重要的意义，引入此维度可以避免单一维度评估被忽略的情况发生，这个维度设置两个维度即可，如品牌沟通型、普通传播型。
这部分分级策略是销售主管提前确定的，一线业务人员必须对分级标准心中有数。每个售点有了这两种属性后，就可以直观的在落地费用的时候有的放矢，根据每个复合类型下的网点，明确轻重缓急。
数字化工具利用：
1）网点的分级属性需要借助数字化工具来实现。
业务人员通过手持终端设备在日常拜访时，系统会根据网点的销量自动匹配销量等级，同时根据GPS定位，按照后台设定逻辑（路口、车站周边、商圈等人流量较多的位置）匹配品牌传播属性，业务人员也可以在系统中修改，进行不合理矫正。
2）销售主管要求的各级终端费用投放原则也会提前导入系统后台，每家网点会根据所属类型自动判断是否是目标投放网点，及投放重要程度。
比如，小张到达张三烟酒店，在手持终端设备会在弹窗显示该门店的费用投放级别，如果显示高，小张这时候就能够理性的判断，该门店是要重点拿下的，提前进行话术准备。
2. 全年有规划，季节有差异
第二步要考虑费用投放的时间维度。
全年哪几个月投放，各月投放多少，这个也是与高效费用投放密切相关的。这个概念就是行业里面常提到的季节指数，其实每个一线业务人员，他全年的销量目标是符合这个规律的。
比如饮料行业：1、2月春节开门红，6-8月夏天旺销季，9-10月中秋国庆小长假旺季，这些时间段，销售人员销售目标比较高，那对应的费用投入也应该集中到这个时间段。所以，在费用分配上，要保持与销量节奏、全年关键销售节气节奏相吻合，或者费用使用进度适当超销售节奏10%左右使用。
当然，除了大的销售节气，每个市场在各月还有各自的特色活动，比如校园周边市场开学季、马拉松长跑赛、龙舟赛、赶集日等等，业务员可以在这些时段，分析活动人群，结合自己产品受众，进行当月费用的浮动。
数字化工具利用：
小张的手持终端设备有一个全年费用规划的模块，点击进入后，可以看到销售主管已经分配好的全年分月的销量目标占比（年初预计分配，各月也会根据实际情况进行适当调整）。
参考这个比例，再结合市场特色节日，小张可以设定费用月度分配比例，完成设定后，就相当于给各月网点的整体投入设置了上限，后续一旦投放超过此额度就会预警提醒。
3. 网点择优取，店内有机会
第三步就是要把费用落地到具体网点了。在第一点已经给每个网点增加了两个属性，这里的分配就需要在这个基础之上进行。如下图，★代表投入重要程度。业务代表要优先有品牌沟通机会、有销量基础的核心终端，然后依次类推，初步完成每个月费用投放网点的选择。
在选择网点投放周期上，建议有销量且品牌沟通机会大的网点可以进行季度、半年或整年投入，保证不被竞品抢占，维持产品在市场的核心地位。但是对于其他类型，业务人员可以进行灵活性投放，可以选择隔月进行，提升费用投放效率。
在店内位置的选择上，业务人员不要追求大而全，要聚焦店内1-2个最佳购买陈列位置，一般位置为收银台、展示柜、近收银台端架/货架、卧柜等。
这个重要程度也不是一成不变的，也会随着节气特征有所变化,需要业务人员多观察，比如在炎热的夏季，冰柜、卧柜就成了第一位置。
利用数字化工具：
业务员小张通过手持终端设备打开全年费用规划的模块，在第二部分已经完成分月费用额度分配后，点击“月度分配”进入分月的费用网点分配界面。这里会出现带有两种属性的所有服务网点明细，小张按照各属性投放优先级，进行点选确认，确认后会上传到系统后台，在小张下次拜访时，就会在店内操作界面出现付费陈列要求的界面，进行陈列时间、陈列照片、陈列费用等的录入。
在店内陈列位置的选择上，利用VI技术可以提供一定的数据支撑，帮助小张更加清楚的了解店内各陈列位置的动销情况。通过对拜访周期内店内各陈列位置的照片进行VI识别，可以监测各陈列位置产品排面的数量变化情况，这样一线业务人员就能够较为理性的判断店内哪个位置更值得付费购买。
4. 协议要明确，扣罚要严明
案例中出现的终端执行不到位的情况，多是由于业务人员前期与终端沟通时不到位，没有针对细节充分重视起来，再加上终端觉得业务人员不好意思进行扣罚，每次拜访也疏于管理与监督造成的。
所以在业务人员签订协议的时候，务必要强化与终端的细节沟通，明确扣罚标准尺度，执行期间通过多维度的交叉检核进行监控，培养起客户主动动手整理货架的习惯。
利用数字化工具：
小张在进入门店与店老板沟通签订陈列协议时，需要在明确陈列位置后让终端老板在手持终端上进行电子签名，签名完后系统会进行一段语音播报，强化这份协议的严肃性，同时也避免有些业务人员碍于情面不方便跟客户说重话。
如：“尊敬的客户，感谢您对我们品牌的认可，这份协议的签署代表您认同协议期间对于店内陈列位置同意进行我司产品的专摆，并能在货架产品出现空缺时主动进行补货以保证排面符合协议要求。为保证陈列能真正带来店内产品的快速动销，我司也会在协议期间安排人员进行不定期抽检，出现不合格照片一次将扣罚费用的25%，我们的业务人员会与您一起共同致力于提升执行效果，提升贵店的收入。”
随后小张就可以动手完成第一次合格的陈列摆放，在现场对终端老板进行培训，告知陈列的细节要求，然后拍照上传系统，这张照片将作为标准进行后期打分的比对。
后期销售主管会安排业务人员之间进行交叉检核，财务人员也会进行实地抽检，每次检核都会直接进行店内拍照，系统会自动根据业务代表编号，门店编号匹配到小张的对应付费门店中，同时进行系统打分，得分出来后，小张会实时收到系统提醒，小张可以进入系统查看检核的照片，及时告知终端老板。
通过这样的方式，可以大大提升终端店的执行水平。同时小张也可以针对得分低的门店提升拜访频次，让终端感觉到业务人员真正在帮助他做好生意。
5. 核销流程简，兑付不拖延
费用的及时兑付对于一线业务人员的客情维护非常重要，兑付流程的快慢也从侧面反映出企业效率及对客户的服务重视程度的高低。这个流程的优化需要把握住关键的三点：
首先要建立业务人员数字化拜访系统与财务系统的对接，各节点的检核审批要规定出时限，整体控制在核销要件齐全的一周之内；
第二，业务人员要在系统上能实时跟踪到各网点的费用流程进度，便于督促推动；
第三，费用发放纳入职能部门相关人员的绩效考核，从系统中抓取未按时批复下单的网点数量，进行月度绩效扣罚。
业务人员在市场上的竞争力，除了自身业务能力的提升，后勤保障的专业能大大提升终端老板心中对业务人员的信任程度。
利用数字化工具：
费用网点的拜访频次要高于非费用投入网点，原则最好能一次/周，这样能保证费用网点在可控范围内进行陈列的及时维护，业务人员小张每次到店都需要对费用投放的位置进行陈列前后的拍照，同时交叉检核人员也会在月度内进行不低于两次的抽检，这些工作要在每月最后一周前完成。
小张可在系统上看到每家费用网点的检核状态，发现缺漏可以及时点击“督促检核”按钮，这个信息便到达上级领导及财务相关人员节点，如果相关人员没有履行及时检核动作，系统就会记录影响到他们的绩效考核。
待小张所辖所有费用网点检核完毕后，他便可以点击“兑付申请”，系统会自动根据检核结果做出汇总，然后流程会到达财务相关人员进行审核下免费订单。流程到这里后小张也是可以看到状态的，比如“审核中/已下单/已出库”。整个环节，小张都能做到心中有数。
6. 预留机动钱，未雨要绸缪
前文已论述，在月度费用规划时，除了网点的陈列费用，还需要结合当地的风土人情等习俗活动，进行费用预留。
除此之外，全年最好还要预留一笔灵活的机动费用，以应对竞争的不时之需，比如竞品突然进行新品上市，或者进行大规模的消费者促销等等。业务人员在进行这些费用投放时，时刻要把握一条原则，建立自己产品独特的消费场景，不能为了博消费者的眼球而不加节制的花销。
比如，某市场有一个“过大年逛庙会”的活动，你可以花钱做冠名赞助将产品印在门票上、或者交场地费进行人员促销、或者对庙会出入口的终端店进行生动化布建，提升品牌露出、或者制作一批印有产品logo的彩色气球、或者发放一张亲自寻宝图，在游园过程中找到某个建筑物或者产品的海报等等，就可以凭照片在周边终端兑换一箱饮料等等。真正有影响力的活动不一定是花钱最多的，但一定是有趣的、走心的。
很多人讲快消品一线业务员门槛低，其实不然，机械的事情借力数字化工具可以很高效的完成，但是真正的大神及业务员总是在琢磨用最低的成本撬动最大的销量。
利用数字化工具：
借力数字化工具，可以帮助我们对短期的市场促销活动进行有效评估。马上过春节了，一年一度年货节就要在小张的市场开始了，小张跟公司申请了大伞、易拉宝、礼盒装产品、对联、印有品牌logo的红包等等，因为是定位年轻人群的能量饮料，小张选择的位置定在年货大街靠近进口休闲食品的地方。
在这些促销物料到位后，小张打开手持终端设备，点击促销活动模块，对这些到位的物料及产品数量进行了期初库存的盘点录入，在当天活动结束后，小张需要再次进行一次盘点录入，这样系统会根据两次数量的差异对当天活动销售情况、赠品使用情况进行分析。
系统内部会一直存储全年相关活动的记录，在第二次进行类似活动时，通过点击“匹配评估”，可以把两次活动的数据进行关联，综合分析评估活动效果。
7. 价格生命线，动销是根本
终端费用的使用方向，除了最为常规的陈列费用、阶段促销费用，还有终端进货奖励及终端出货奖励。关于这两种方式的详细说明，可以参见文章《实战│终端政策设计，卖出越多，奖励越多！》。
这两种是对终端进货及回转最能产生立竿见影效果的方式。业务人员在使用时，一定要相互结合，在销售旺季的时候为了抢占客户有限的资金，要多采用进货奖励；在销售淡季要鼓励终端主动推售，可以多采用出货激励。因地制宜才能让费用花的物超所值。
这两种方式都涉及坎级的设置，一定要把握好尺度，不能形成价格倒挂，比市场上批发客户的进货价格都低，对于价格力度相对较大的促销，销售人员一定要限制好进货套数，不能在一个店投入过高的费用，造成串货隐患。而且价格促销不能月月搞，这样极易让终端养成有活动就进货，没活动就等活动的习惯。
利用数字化工具：
数字化工具可以帮助业务人员进行价格促销临界值的预警。比如过年，业务员小张想在节前再压一波货，过年期间经销商送货也不方便。他跟销售主管申请了坎级进货奖励，单箱10元的力度。
销售主管同意后，会在手持终端系统的后台锁定相关区域进行价格调整，终端一旦达到设定进货量，就可以享受到促销，同时为保证货流稳定，不超整体费用预算，后台还需要锁定整体参与活动的销量，一旦达到销量上线，活动就会恢复原价。
所有参与活动的网点，小张通过活动评估模块，在当期活动结束后，可以进行系统评估。一共投入多少费用，产生多少销量，平均进货量是多少，费效如何等等。省去一线业务人员伏案计算的行政时间，能即时让他们知道活动的成效，充分提升费用的规划及使用效率。
不能把一线业务定位为只知道跑线卖货，一定还要通过数字化工具培养起他们花钱的本领。这样他们自身的专业性才能得到更大的提升，也才能从更高的维度审视市场，为企业的可持续发展提供强劲动力。
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