本文写于2000年。
一个强人和一堆要推掉的历史包袱。
——题记
1997年7月，山东省省委书记吴官正视察浪潮。孙丕恕跑前跑后地接待，汇报工作。前前后后看了一圈，吴官正说：“这一次，我看了山东200多个企业，我觉得浪潮技术含量最高。对于浪潮这种在山东为数不多的高新技术企业，应该大力支持！”趁着吴官正的话，孙丕恕试探地问：“吴书记能不能支持浪潮一个上市指标？”
没想到吴官正立即在视察现场给山东省体改委打电话，“希望能给浪潮安排一个指标。”1997年山东有8个上市指标，浪潮在这次机缘中争取到了1个。
其实，这次是浪潮上市的第二次机会。早在1993年，浪潮就被国务院选中进行股份制改造试点，为上市做准备。当时浪潮主要做PC和服务器，属于比较典型的高科技大企业，在这第一批被选中的50家企业中很“扎眼”。在山东省的试点名单中，浪潮甚至排在青岛海尔、青岛啤酒、济南轻骑之前。
眼看着上市近在咫尺，水到渠成，但是浪潮对于上市工作并不积极。孙丕恕回忆：“当时我们的PC和服务器利润好得很，一台机器能挣1万元，利润1年1个多亿，银行追在后面贷款，上市还有什么必要？”在绝对能上市的情况下，浪潮没上，显然在当时对上市缺乏深刻的认识。但同期的青岛海尔、济南轻骑都在国内上市，青啤更是在香港以H股形式上市。一直到1996年，浪潮集团内部就没有再谈过上市之事，但这期间浪潮的发展速度明显慢了下来。随后，孙丕恕发现上市就不那么容易了，至少在政策层面上多了几道关。1997年，中国证监会已经对公司上市实行额度控制，上市指标分配到各个省，出现了僧多粥少的局面。
对于再次降临的机会，孙丕恕们格外珍惜。“当1997年我们都清楚了，有了上市指标就有了奔头，大家就有干劲了。我专门跑这个，里里外外忙活的很。”孙丕恕原本指望在1998年能完成浪潮的上市计划，可是一拖再拖。1998年8月份中央发布文件，没改制的企业不能独家发起上市。政策发生变化，浪潮还是一个国企，要上市必须先改成股份制企业。于是1998年10月份浪潮引进东方电子等股东，12月份正式开始改制。
浪潮变成了股东的
浪潮当时拿出了服务器、PC、软件这三块主营业务成立新的股份公司，请来会计事务所，对涉及这些业务的国有的资产进行评估，评估结果是值几个亿人民币的钱，同时引进了其他的股东，分别是烟台东方电子信息产业集团有限公司、北京算通科技发展有限公司、山东时风（集团）有限责任公司、山东金达实业有限公司等，从这几个股东身上募集到了4千万人民币的现金。
募集到的4千万只占浪潮股份几亿资产的很小一部分，但在孙丕恕看来，它的意义远远超过了资金本身。“有这些股东投钱进来，表示说你浪潮不再是国有独资企业了，现在是股东说了算，实现了职工不再是企业的主人的观念。”
有了股东，就可以按照新的结构体系搭建公司，可以撇开国有企业的“老三会”——工会、党委会、职代会，换成股份制企业的“新三会”——股东会、董事会、监事会，“新三会”再往下设经营班子。“这样对员工来讲，我们挣的钱给谁就很明确，就是为股东挣钱，同时自身也获益。以前大家老是觉得挣的钱不知道到哪去了。”
北京算通和龙华电子这两个主要的股东是孙丕恕亲自找的，这之前，孙丕恕就和高文（北京算通科技发展有限公司董事长）、玉铮（台湾陇华电子股份有限公司董事长）是很好的朋友，相互之间感觉不错，有信任的基础。撇开个人交情，孙丕恕找到他们，当然也有自己的考虑：“引进北京算通，主要是充实浪潮的业务层面。算通公司主要做移动计算和多媒体处理，与浪潮的硬件产品有一定的互补性。而引进龙华电子，则想借其打开台湾市场的通道。龙华在台湾的制造能力很强，有一定的影响力，他成为浪潮的股东之一，就会成为浪潮在台湾的发言人，只要在那边经常跟人说，我们在大陆有个伙伴叫浪潮，而且私人之间还是朋友，关系不错，那么浪潮就在台湾好做生意了。”
架子变了里子也要变
像所有的国有企业一样，改制之前浪潮职工的工资都差不多，在岗位上做好做坏都是“主人”，房子企业分，大大小小的费用甚至包括暖气费都是公司付。变成股份公司就大为不同，房子不分了，要自己买；水电费不给报销了，要自己付；岗位实行优化组合、竞争上岗，根据个人职位和能力的大小来发工资。有人上岗就有人下岗，有人工资高就有人工资低，于是就有人早上一大早、晚上深更半夜跑到孙丕恕和相关领导家里，要安排工作，要同等待遇，甚至有人到浪潮集团告状。
孙丕恕本来就在集团里担任主要职务，告不动，但自己承认，要借成立股份的契机，靠体制转换来带动内部机制的转换，转换的难度还是比较大的。从员工的接受度上，还不能完全适应。那段时间孙丕恕最想做人，又最难做人，但还是顶住了。“我就是要让大家感觉我跟企业是一个契约的关系，不能再吃大锅饭了。只要认准了大方向，把事情考虑清楚了，其它的自然会慢慢适应。毕竟成立股份是为了上市，一上市钱就有了，有了钱浪潮一时半会就垮不了，员工的日子就会好过起来。”
听说股份公司要上市，会有好日子过，当时进到股份的人觉得前景美好，很高兴，干劲十足；而在集团的人占了大多数，感觉被抛弃，有些失落。孙丕恕分析当时的境况：“有人觉得原来的体制的确是束缚，但一开始变，革命革到自己头上了又不愿意；而有些在集团的员工想变，但又没人去动他，心里又不舒服。”心态千万种。
政府依然是最大的股东
1998年年初山东省政府做了个计划，想以浪潮为主，促成华光和浪潮的合并，结果在一阵喧哗之后不了了之。2000年山东省政府又提出浪潮同海信合并的建议，此次，孙丕恕显得更加小心谨慎。
作者：为什么浪潮同华光合并未果？
孙丕恕：到了1998年中，东南亚金融危机出现，大家感觉靠这种行政组建大集团不可行，合并的信心开始动摇。而当时华光的积极性也不是很高，华光觉得自己的小日子过的也不错，而且，合并后领导层的位置怎么坐？
浪潮当时也不是个上市公司，还有许多缺陷需要弥补，即使以浪潮为主合并华光，也不一定能完全把他们吃下来。我们当时希望把主要精力还是放在内部的改制和变革上，就把这件事情给放下了。现在来看，今天的浪潮如果同华光合并就会很顺了。当时以浪潮的实力不可能背负这么一个企业。
作者：上市后的浪潮为什么没在政府的提议下与海信合并？
孙丕恕：这里面涉及到一个专注的问题。现在中国企业大部分规模不大，做产业的资历还不够。我们经常举个例子，CISCO市值最高达到5千亿美金，中国1100家上市公司市值加起来也就400亿美金。难道CISCO不可以做别的吗？但它不做，只专注网络架构这一行。我们和政府讨论时认为，从资产的角度来讲，海信比浪潮大，当从浪潮评估的价值和处于产业的位置来看，上升潜力比较大，优势相对较高。而海信涉及的行业非常广，彩电、冰箱、空调、软件、服务器等都在做，但各块的规模又不是特别大。浪潮和海信合并后，规模是大了，但并不是规模有一两百亿，就能为所欲为了，而是要看你的核心竞争力在哪里。
作者：如何看待政府对企业的撮合？
孙丕恕：当时，山东省政府的意思不是说定要我们合并，而是希望合作。政府提出这样的意见很正常，因为在中国做这样的事情还是需要政府来推动，而且，政府本身就是最大股东，作为股东，它当然要关心自己权益，这也不叫干预。外国公司想合并就合并，想分开就分开，因为股东说了算，而中国股东的威力还不够大。
作者：山东政府对浪潮的支持表现在什么地方？
孙丕恕：省政府对浪潮最大的支持就是放手，在规划方面，在产业发展方面，政府不插手，只要我们自己想通了，做好规划了，企业就可以自己决定。资金方面他们也有协调，但现在我们处于这种二次创业阶段，资金已经不是主要问题。当年为了上市，政府给了我们指标，银行给我们贷款，但上市和募集资金的过程还是很曲折，同时也是因祸得福，对于我们转换机制和体制是起到了至关重要的作用。
服务器救了孙丕恕
到1999年，孙丕恕将浪潮内部整顺了，上市指标在握，6500万的发行额度也定下来了，银行发放的贷款已经到位，而且那一年浪潮还挣了几千万元的利润，上市“万事具备，只欠东风”，但还是一拖再拖。孙丕恕很着急，心里不踏实。因为眼看着别人都上市了，自己的公司还在场外徘徊，和人家谈生意要争取信任，就得多费口舌。但是急也没有用，因为政策有了变化，国家要求企业改成股份制之后必须有个试运行期，省里面的几个企业上市逐一排队，而且在1999年“5.19股市行情”之前，股市行情也不是特别好，浪潮只能干等。
在等待之中，浪潮的传统PC越来越难做，孙丕恕毅然将重点转向了服务器。在1998年前后，国内还没有厂家敢将服务器当作主业来做，孙丕恕是第一个出胜负手的人。2000年浪潮服务器销售额超过COMPAQ，在国内排第三，与此同时，国内的联想等企业陆续感觉到服务器有戏，可以做，很快形成了一个国产服务器的产业。
作者：当初怎么选中了服务器？
孙丕恕：我们在1998年就把服务器单列出来，成立一个独立的事业部，发现它比PC事业部发展更快，潜力更大。从1999年开始，我们感觉到PC的利润率越来越低，特别是互联网在国内迅速升温，“5.19股市事件”由网络股给带起来，一下子让老百姓知道什么叫网络股。我们感觉到服务器的需求会被带动起来，于是进一步明确了服务器作为浪潮发展的龙头。
作者：浪潮做服务器有什么优势？
孙丕恕：我们的服务器做了很多年，从1993年开始做了，在国内是第一个。1995年开始了量产。浪潮以前做的是中端的服务器，感觉和国外的水平基本处于同步的位置，况且国内需求起来后，我们有价格方面的优势。1999年我们已经打开税务系统，国家税务总局应用我们机器后，其他行业也在陆陆续续推广。
作者：怎样看来自联想的竞争？
孙丕恕：浪潮的优势不单是哪一种产品，而是一个方案供应商的形象展现给客户。我们整合的能力，一体化的能力强，是浪潮最大的一个优势。浪潮做出服务器的时候，联想还没成型，但我们由于体制的不完善和混乱，没有很好地发展，现在我们对这些问题的认识已经很深刻，可以避免了。
作者：销量对比怎样？
孙丕恕：在中高端服务器，比如5万以上的产品，我们多些，走在前面。在低端领域，联想可能多些。服务器毕竟技术因素比PC多，浪潮有多年的技术和经验积累，包括我自己都亲自做过服务器产品研发。另外，我们在美国硅谷有投资了，专门从事服务器的研发。
作者：曙光会不会成为对手？
孙丕恕：浪潮和曙光都是863计划里重点支持的企业，曙光主要是从技术角度出发，而浪潮主要是从产业化角度来做，目前他们的应用还不是特别多。在商业领域，曙光还不足以对我们形成威胁。
一个接一个上市
2000年6月，浪潮上市。半个月后，孙丕恕去烟台参加山东省高新技术产业化会，碰到当时“泰山旅游”的第一大股东山东泰安市国有资产管理局的领导，双方一拍即合，孙丕恕下决心将“泰山旅游”手中的4800万股国有股买过来。
当年8月，浪潮集团与泰安市政府签署协议，转让其持有的“泰山旅游”的国有股权3800万股，占总股本的34.5%。浪潮则将自己软件业务重新整合后，成立齐鲁软件公司，再注入“泰山旅游”，从而使浪潮集团成为该公司第一大股东，“泰山旅游”更名为“齐鲁软件”。2001年11月18，“齐鲁软件”进一步更名为“浪潮软件”。2001年上半年，浪潮软件净利润4100多万，比浪潮信息的3167万，多出近1000多万。
浪潮软件成功上市以后，孙丕恕将目光投向了浪潮通软。
1992年，浪潮集团提供10万元资金和一些基本设备，成立浪潮通软的前身——浪潮软件系统工程公司，集团派驻两人，山东师范大学计算机系的教师王虎以创业者兼管理者的身份入主这家企业，任总经理。浪潮通软最初以做系统工程起家，1994年自主开发了浪潮国强财务软件DOS 3.0版，进入高端财务软件领域，并迅速在财务软件市场崛起，赢得了“齐鲁软件虎”美名。同年，通软作为浪潮集团的全资子公司通过股份制改造，当年浪潮集团最初的投资被评估为40万元，又引入员工投资34万元，形成了浪潮通软中集团占55%、通软员工占45%这样一个最早的股份结构。
1998年，浪潮通软通过再一次吸纳资金，股份结构变为浪潮集团占40.93%，通软员工占59.07%；1999年浪潮通软购并金卫公司，浪潮集团的股份被稀释为36.26%，由于当时浪潮集团正在运作浪潮信息的上市事宜，需要合并报表的配合，在双方的协商下，浪潮通软又让出两个百分点给浪潮集团，这样，浪潮集团实际占有股份38.26%。虽然通软的股权结构经历了上述的种种变化，但由于员工股极其分散，浪潮集团一直保持着事实上的单一最大股东的地位。
用友、金蝶相继上市，刺激了王虎，也让孙丕恕看到了浪潮通软的升值潜力。孙丕恕筹划着浪潮通软的上市，王虎也没闲着。
2001年9月，浪潮以通软员工持股会的名义提出收购员工股，用5000万左右间接增持通软股份至55%，成为通软的绝对控股方。9月30日临时董事会拿出新的经营班子的人选，王虎的海外融资计划退出，李波等有海外背景经营高层出局。10月16日，通软新的董事会通过王虎任董事长的提议。
作者：成立齐鲁软件主要出于什么考虑？
孙丕恕：浪潮要从一个产品供应商变成方案供应商，从硬件企业变成一个软件企业。这个公司目的有两个方面：第一，软件产业重组，把通软给拿进来了，包括山东的一些软件企业，成为山东乃至全国的软件企业航空母舰，浪潮股份是它的控股公司。第二，解决个人持股问题。当时我们的员工在上市公司没有持股。本来是有员工股的，1998年12月国家取消这个政策了。通过这个公司，可以解决我们局部时间的持股问题。齐鲁软件主要是两个股东，一个是浪潮信息，一个是员工，底下才是软件产业。
作者：浪潮集团和通软之间，有没有什么“问题”？
孙丕恕：我们在通软占38%的股份，这个企业有很好的发展，我们想多持股，占到55%，并推动它上市。通软以前就是浪潮的一个企业，今天也是浪潮控制的一个企业，不存在说有什么问题。
作者：增持股份的动机是什么？
孙丕恕：整体上讲，通软是浪潮的一个重要组成部分。浪潮要从产品供应商变成一个方案和服务的供应商。我们增强了对通软的信心，就增持嘛，否则，可能就是减持。当浪潮从硬件厂商变成方案供应商的时候，更需要通软来支持。
作者：在股份增持的过程中，为什么会和经营者发生摩擦？
孙丕恕：哪个人想逆股东的愿望而动，那是不可能的。企业不可能是经营者说了算，而是股东说了算。即便经营者想通过MBO的方式来做，也必须得到大股东的支持。企业在变化，肯定有人出来说事，都是很正常的。我相信，这个做法绝大部分的人都同意的，当然也不指望百分百的人都同意。
作者：现在如何处理通软上市的问题？
孙丕恕：通软要独立上市，现在在讨论在哪里上市的问题。浪潮集团4个亿的募集资金已经花得差不多，明年要增发新股，浪潮软件和浪潮信息都可以直接融资。
作者：你个人的持股情况？
孙丕恕：我个人是在齐鲁软件员工股这一块持的股份，下一步要转换成直接在上市公司里持股。现在的这些股份不是上市公司的股份，不可交易，价值也就要打个折扣。同时我们正在加快内部激励机制的建立，让员工都在上市公司里拥有股权和期权，进展的步伐比较快，在接下来1、2年内能够实现。
作者：作为技术出身的管理者，如何看待资本运作？
孙丕恕：我本人对资本运作不是特别在行，公司里有专门人员做这一块的工作。但我认为一个企业首先是产业的运作，然后才是资本的运作，资本的运作要配合产业的运作，两个轮子要一起转，最终回报还是要靠产业。
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