关注财资一家微信公众号（微信ID：TreasuryChina），获取更多财资知识。
上篇：华为：IFS变革全景
华为的业财融合主要体现在财务与业务在流程、组织、理念上的融合。业财融合是系统性工程，需要从流程上、组织上、理念上都实现融合，才能真正发挥融合的作用，仅仅在某一个维度上实现融合无法发挥真正的融合作用（见表2）。
业财融合矩阵
流程融合是根本。
在业务流程的关键节点打入财务活动的集成点，业务财务一体化就有了坚实的基础。华为主要由项目和各类经营单元组成，通过财经的项目四算流程和计划、预算预测、核算流程与各类业务流进行融合，支撑业务成功。
组织融合是保障。
财务人员摆脱部门属性，与业务一起面向客户共同作战。财务人员（PFC、各级CFO、各类财务BP等）与业务主官共担经营指标，如果经营业绩完成不好，则财务人员的业绩也等同不好，业财双方成为利益共同体。同时华为也采用流程内控、财报内控等各项制度防范财务人员可能因为结果融合而与业务一起造假或违规的问题。
理念融合是基础。
要相互成为伙伴，需要有共同的思维和共同的语言，否则无法“聊到一起”。华为财务员工新入职时需参加三个月工程实践，到一线参与安装基站，了解产品基本原理、交付业务流程等，除此之外还有“三下两见”“五懂”（懂客户、懂产品、懂项目、懂合同、懂会计）等自上而下的要求。实践证明，华为的业财融合理念对于促进财务人员理解业务是有效的。
经过多年建设，华为的业财融合已经很完善，但其建设成本非常高，动辄七八年的变革是很多企业承受不起的。另外，完美体系的另一面是流程的厚重和因此带来的高成本。其他企业可以从华为的业财融合中获取哪些经验和教训？个人感受可以从以下几点开展业财融合：
一是自上而下，由最高层推动建立企业的经营文化和考核机制，树立全员经营意识，打造业财融合的基础和氛围。特别对于一线的主管，角色定位从销售干部转变为经营干部，考核从以规模为主转变为以规模、盈利、现金流综合评价，是非常关键的开始。
二是基于行业和企业业务的特点，明确企业经营管理的颗粒度，即从哪些维度去经营和管理，如产品、区域、客户、项目，区域是到国家、省、市区，还是更细的颗粒度？
三是找到企业价值创造的主业务流程，财务在业务流中打点，在关键节点中提供支持和监控。例如，IPD流程是把产品创造出来，ISC流程是把产品生产出来，LTC流程是把产品卖出去，这些都是华为价值创造主流程，华为财经在研发、销售、供应等关键业务流中明确了财经的支撑点和监控点。
四是以计划、预算、核算流程为牵引，向上衔接战略，向下拉通经营和考核。全预算是公司全员参与、全方位、全过程控制的系统性管理活动。全员包括企业各部门；全方位是指企业的一切经济活动，包括人、财、物各个方面，供、产、销各个环节；全过程控制是指企业各项经济活动的事前、事中和事后控制。在这个过程中，战略、业务计划、人力资源计划与财务预算之间的差距和协同程度就显现出来了，并且在这个碰撞的过程中不断地修正和对齐。
五是开展经营分析一报一会。经营问题的背后其实是管理问题，经营分析是实现年度目标的重要抓手，不仅需要财经投入，更需要让相关业务部门参与进来。
来源：华为：业财融合实践
本文全文内容收录于 微信小程序：财资知识云；微信搜索【财资知识云】，还可阅读“业财融合”的经典企业案例。
,
