很多经营者都想培养出优秀的团队，支撑企业长远的成长发展。
但是，决定企业人材培养的成功与否，招聘因素的影响占据其中80%的比例，即把适合的人放到适合的岗位。如果把企业比喻为一个花园，选择一颗好种子比选择一个坏种子更重要，并放到适合的花盆和土壤中，才更容易生根发芽，茁壮成长。
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既然如此，招聘过程中如何精准识别人才就显得非常重要，从而更好地把合适的人放在合适的岗位上，实现能力与岗位的匹配。
这事情看起来好像很容易，很多经营者也自认为，自己阅人无数，慧眼识人不是问题。但根据美国管理协会调查，美国企业的人岗匹配率只能达到50%。通用电器的传奇CEO杰克•韦尔奇说，自己花了30年时间，才把人材甄别率从50%提高到80%。而目前中国企业的人材识别率，普遍只有30%左右。
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如何甄别人材？
中国企业的人材识别率只有30%左右，那么，识人这件事到底难在哪里呢？
其中最关键的问题是，招聘过程中，面试官很容易陷入主观判断，造成面试官对应聘者的认知不协调，无法做到完全客观的判断。比如应聘者一开始就获得了面试官的好感，那么在接下来的谈话中，面试官就会主动去寻找证据来支撑他最初的印象，从而感情用事、形成误判。
而华为在招聘过程中，为了减少面试官的认知不协调，在招聘工作上做了三件事：
（1）确定重点岗位的关键职责和关键能力的基本要求，然后根据能力要求来客观评估候选人；
（2）设计每个不同岗位的面试问题，建立面试题库；
（3）对公司所有可能担当面试官的人员进行培训，考试通过后持证上岗。经过专业培训的面试官，肯定会对认知不协调现象有所警惕。做完这三个动作以后，华为在企业招聘识人的能力上产生了质的飞跃。
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如何将适合的人放到适合的岗位？
同时，如何将所招聘的人材更好地放到合适的岗位呢？
人材能力结构中，我们STM将其分成四个构成部分：姿势（价值观）×意识（思维方式）×行动力×见识Know-how，其中姿势最重要。但对于一个人姿势的改变，要付出与姿势形成同样的时间。除非是个人有意识的、自觉的改变，否则我们想改变一个人几乎是不可能的。
而企业的员工，大家的能力结构不一，因此就有必要对人材进行分类。我们一般将企业的人材，划分以下四个种类：
（1）绵羊型人材：听话；
（2）狼型人材：不听话；
（3）海豚型人材：自主思考，有团队意识。
因此，企业要让姿势、意识正确的人（海豚型人材）居高位，哪怕行动力、见识Know-how弱一些，这都没关系；让姿势、意识一般（遵循公司制度，上级让他做什么就做什么，属于绵羊型人材）做基层员工；让姿势、意识不好，行动、见识Know-how强的人只能做阶段性、局部性、专业性的工作，千万不能让他带人，并需要持续对他们在姿势、意识上加以引导。
当然，将合适的人放到合适的岗位后，还是需要对人材进行后续的培养，这时我们就需要对企业的人材结构进行认知了。
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如何对人材进行培养？
一般企业里永远存在以下三类人：
（1）A类人材：有德有才，一般占20%；
（2）B类人材：有德无才，一般占60%；
（3）C类人材：无德“无”才（或者是自认有才，但是不愿意干），一般占20%。
对企业中的三类人进行明确与区分后，就可以对其进行相应的培养了。而作为企业经营者，在培养人材的时候，一是培养精力要有重点倾斜；二是对不同类型的人材需要采取对应的培养方式，而不是统一化。
（1）经营者需要将重心放在A类人材，80%的精力放在这类人材的培养上，重点在于培养意识和行动力，只要上述能力提升了，对于见识Know-how的能力自己会主动去学。
（2）经营者15%的精力投入到B类人材的培养，并且以“要求”的方式去培养对方的姿势。否则B类人材就会受到C类的影响，逐渐走偏。
（3）最后经营者只需花5%的精力在C类人材上，目的在于从中挖掘和培养出合适的人材。
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小结
人材培养，最重要的不是“培养”，而是“招聘”这一环节。如果第一步走错了，后面就容易满盘皆输。
因此，要培养出优秀的团队，首先最为关键的是招聘环节，面试官要避免陷入认知不协调，从而提高甄别人材的能力；其次，要根据不同的人材能力结构，将合适的人放在合适的岗位，避免带来“才不配位”等风险；最后，通过对企业内存在的不同类型的人的明确，采取相对应的培养方式，从而最终培养出企业应有的人材。
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