创业是一场没有终点的修炼，基本功是否扎实直接关系着企业能走多远。疫情之下，创业公司在企业经营、组织管理上的短板和盲区被暴露无遗，管理基本功也成为企业核心管理层的重要考验和必修课。
邀请拥有25年营销实战经验的前华为、惠普营销高管曾子亮老师，制定2023年度营销战略与目标、拆解关键营销战役、盘点市场投入与团队搭建........一步步帮助企业校正和对齐2023年的销售策略。
每到年底、年初，大多数企业都会面临相同难题——“定目标、定计划、定费用“，但往往出现“五拍惊奇”的现象：拍脑袋决策、拍桌子给数、拍胸脯保证、拍大腿后悔、拍屁股走人。
一个公司或组织的生存和发展、一个营销团队的业绩能否达成，很大程度上取决于它所在的生存环境和竞争环境，取决于它对经济发展大势和行业发展趋势的分析判断，取决于对区域行业和产品线的精准营销策略，以及其营销业务规划与组织建设的能力。
同时，营销是企业多部门参与、多项关键任务协同完成的复杂任务，不仅取决于一个部门是否出色，更取决于营销团队管理层、渠道、市场、销售、交付、服务等部门是否能够高效协同，这就要求企业必须要做好营销业务规划，尤其是创业公司。
在进行营销业务规划和管理过程中，很多公司经营者确实面临着相似的挑战和困惑，比如：如何确定目标市场和定位、选出会“下雨”的“云”？如何洞察客户趋势和机遇，发现目标客户群关键需求？如何制定面向不同的产品线、行业、区域的营销策略？如何围绕营销策略，制定费用、预算及相应业务计划？如何对各相关部门和角色过程行为的绩效评价和考核？........
销售战略业务规划的重要性也正在此，就是为了解决上述问题的，用结构化的流程、系统的方法和工具，一步步带领企业、倒逼企业制定出2023年业绩目标的作战地图：
利用营销规划流程编制真实的营销业务规划；通过产品区域行业分类精细化经营管理维度；利用市场机会洞察与机会评估制定收入计划；掌握市场选择与营销策略制定的方法和工具；应用销售组织设计及渠道建设的结构和方法；清晰市场推广策略及销售业绩管理流程结构；制定业务活动与其他投入的费用及预算计划。
01
找对主体
企业在制定营销业务规划时，第一步是确定要做的规划主体，比如是整个企业还是某个事业部，某个业务条线。规划主体的定义是，要有独立的业务经营权，即人、财、物等要素都要具备。
一般来说，挑选营销业务规划主体有6个标准：一看是否能够独立核算和考核；二看是否有明确的组织和业务范围；三看是否有机会为客户创造更大的价值；四看是否存在不可或缺的关键能力和资源；五看是否能够制定明确的财务和非财务指标；六看是否有独立经营或业务开展权。
不同主体的分类维度一定程度上体现了公司的组织战略和业务的发展周期。
一般情况下，处在发展前期的企业的分类方式会以区域为主，表现为区域化经营主体，比如华东区、华北区等。等企业发展到一定程度后，往往会按目标行业分类，独立考核行业大类，比如教育行业、医疗行业、金融行业等。
区域主体的核心是覆盖，行业主体的核心是深度。所以，企业不同分类方式在不同阶段的重点不一样，制定合理的分类维度，有利于企业制定更精准的营销策略和更有效的匹配计划。
02
市场细分
在明确规划制定的主体后，企业下一步要做的是市场选择。
市场选择的前提是市场细分，市场细分的逻辑是对市场做分类，将市场划分为不同细分市场，同一个细分市场有类似的购买倾向和购买习惯，相互参照其他客户的购买经验，能够形成口碑营销。
大家要记住一点：销售资源的投入会影响整个细分市场，而不是只收获单个客户。
市场细分是多层次的，一个细分市场可以进一步划分成为若干个购买倾向和购买习惯更类似的子细分市场。比如金融行业下面可以再细分为银行、证券、保险等不同的市场，而银行下面可能再细分成五大行、股份制银行、城商银行……
企业不同层级所要制定的策略层级也不一样，比如CEO、高管要制定的是金融行业的营销策略，而下面的团队制定的则是五大行业的营销策略、股份制银行的营销策略、城商行的营销策略……所以进一步对市场进行细分是为了企业能够制定更精准和有针对性的营销策略。
细分市场的分类一般有2个维度：行业和区域。
如下图的“波特价值链”，如果一家企业的产品是围绕客户的基本活动展开的，就适合按行业进行细分，如果是围绕客户的辅助活动展开的，就适合按照区域进行细分。比如，学校的基本活动是教学，所以如果你的产品是用来帮助学校提升教学能力的，那就按行业进行市场细分；如果你的产品是帮助学校建造操场等基础设施的，那就按区域进行市场细分。这就是“波特价值链”的核心。
在做完市场细分后，如何来做市场选择呢？
上面提到，细分市场是一个矩阵，横纵的维度分别是行业和区域。举个例子，某企业做银行、证券、保险三个行业，分为华东、华南、华北、华西四个区域，这样一来，就一共就有3x4=12个细分市场，全部都要做吗？不一定，针对梳理出来的细分市场，我们还要做进一步的选择。这里的选择维度有2个，一是回报速度，二是回报金额。
回报速度快一般指的是企业的市场份额高，有核心竞争力，客户认可度高，如果同时回报金额还大，那所处的就是“明星市场”；如果在一个细分市场中，企业竞争地位一般，但是市场回报大，利润高，那所处的就是“问题市场”；如果在一个细分市场中，企业的竞争地位很高，但是市场的回报低，那就是一个“金牛市场”；如果一个市场中，企业的竞争地位又低，市场吸引力又比较低，这就是瘦狗市场，可以不做。
企业在选择细分市场时，可以借助下图的BCG矩阵评估。但请注意，这个评估环节不同追求精准的数据，有一个大致的概念就可以，先完成，再完善。
03
收入规划
当企业在确定目标市场，明确市场选择后，下一步就是要做好收入预测，需要确定年度营销业务的收入目标、拆分收入目标，并完成收入规划。
创业公司做收入规划的核心有6点：
一要基于区域行业的经济结构、行业结构进行分析；
二要着眼于整个市场全范围，而不仅仅只关注老客户和已知客户。不能只看着盘子里的那三两颗枣，要看全局。
三要洞察领域内的重要趋势，以及由此给客户带来的机遇。因为客户之所以产生需求，是因为他们要自己去抓住趋势带来的机遇，而你的产品和服务是帮他抓住机遇的工具；
四要基于客户面临的机遇，分析客户由此产生的关键需求；
五要针对与客户的合作与应用历史，结合区域、行业，预测出细分市场的产出；
六是由此形成规划主体的业绩收入预测。
很多人觉得收入目标预测比较难做。我们常说，业绩首先是算出来的，其次才是做出来的。根据上面的信息，我们可以进一步规划出细分市场下可能的产出机会，从而制定合理的收入目标预测。
第一步，先做市场容量和机会的洞察：
- 列举所有目标细分市场的客户群，包括目标客户数量、市场总量情况；
- 覆盖所有目标细分市场【区域 行业】；
- 列举目标市场的潜在客户总数量，以及该市场的年度总体产出额。
- 列举改目标细分市场，客户当前面临的最主要趋势和重要改进机遇；
- 是我们的客户所在行业趋势，以及客户的改进机遇(不是我们的)；
- 这些趋势对客户有重大影响，会带来积极(正面)或消极(负面)影响；
- 列举客户所面临的问题、需求或挑战（主要由趋势引起或带来的)；
- 我们具备抓住该机遇的优势，因而能提升行业地位。
- 列举上一年在目标细分市场上的产出情况，并预测下一年的产出。
第二步，再做细分市场的收入预测：
- 评估细分市场可能的产出机会
- 分析市场结构情况（老客户、对手客户、空白客户等数量及占比）
- 分析市场中现有存量机会（持续收入）和现有增量机会（增加收入）
- 制定细分市场收入实现和增长策略
- 分析客户GMS结构及占比，并检查是否符合公司战略导向；
- 分析细分市场结构调整(产品结构、行业结构、客户结构、价格结构) 检查是否符合结构性调整方向(战略导向产品、重点行业、GMS占比等)
- 制定合理的收入预测与产出计划
- 结合转化策略，预测分类客户规划周期内转化企业数量的百分比；
- 根据企业数量转化百分比和单产，研讨所定各细分市场的收入预测；
- 可将产出计划，根据产品进行归纳分解，形成对不同产品的销量预测。
第三步，拆解收入来源：
收入机会还可以被进一步拆解为以下四种类型：交叉销售机会、新销售机会、添加销售机会和竞争销售机会。如图所示，面对一个老顾客和面对一个新顾客的销售策略一定是不同的。所以，拆解收入来源是为了制定更精准的销售策略。
04
制定策略
企业的销售策略就是，针对选择的目标细分市场，通过销售资源配置将产品销售出去，最终确定一个资源投入的原则和计划。
销售策略的投入是关键资源，产出是业绩目标。所以销售策略就是一道求解你指定的营销资源和目标的数学题，等式右边等于你的业绩，等式左边就是你投入的资源，包括人、财、物等。
一般企业都是怎么制定销售策略呢？大部分企业用的是团队共创，也有企业是复盘反思，要不就是看看华为怎么做，学学腾讯怎么做。即使这三种方式都用，仍要面对一个最大的挑战：没有一个策略制定的方法论能让CEO和基层销售都能参与制定，容易导致最终的策略难以对齐。
我给大家推荐一个实践下来还不错的方法论，记住制定销售策略瞄准四个主要的发力点：
1. 市场：找到正确的战场。在前面选择的目标细分市场内做市场专项活动，激发客户兴趣，提高自身的线索数量。
2. 人员：部署正确的兵力。选定目标细分市场后，投入什么样的人，投入多少人，怎么部署，怎么搭队形才能发挥出人员最大的潜力。
3. 客户：瞄准正确的目标。今年是做新客户拓展，还是老客户的深度运营，提高老客户钱包份额，明确客户群体。
4. 方案：利用正确的武器。针对选定的目标细分市场，匹配相应的产品。
我们说销售策略是一道数学题，所以需要借助公式来看。
线索数量×线索转化率=商机数量
商机数量×赢单率=订单数量
订单数量×每单单产=合同金额
合同金额×回款比=销售业绩
从上面的公式中，我们可以看到7个真正对业绩产生影响的要素，我们把它们叫做过程指标。这7个指标分别是：第一，线索数量；第二，线索转化率；第三，商机赢率；第四，每单单产；第五，回款比；第六，销售周期；第七，资源投入。
其中有4个重点过程指标：线索数量、线索转化率、商机赢率和每单单产。叠加上面提到的4个发力点，我们就可以通过改变市场、销售人员、客户、产品4个发力方向，从而去改变这4个重要的过程指标，这就是策略的象限制定法。
给大家一个专门描述销售策略的标准句式：我希望通过改变_____（手段），从而 ，达到______（过程指标）目的。不要小看这个八股句式，能帮助你校正思路，免得大家想和说的都太随意。
这样制定销售策略就变很简单，先确定要改变的一个要素，比如线索数量，再看要改变线索数量，应该从哪里发力，是增加市场活动，还是增加销售人员，还是拓展新客户，然后用上面的标准句式去表达你的销售策略。
一般来说，一个业务规划主体明确4~6条销售策略就足够了，再多就起不了作用了，因为你根本没那么多的资源匹配。
上面提到，销售策略是表述是：通过A手段，从而达到B目的。其中的A手段一定要可量化，不能是随意的表述语句。比如要通过提升销售人员的策略销售能力，增加销售线索。这个表达之下，我们要量化提升销售人员的销售能力这个过程，那就要衡量培训了几次，演练了几次，通关了几次。
再比如，你的策略是“要通过增加客户拜访质量，提高赢率率”。这个表达之下，要怎么量化客户拜访质量？可以看影响这个指标的行为有哪些。比如拜访前的准备率，以前10次拜访只准备2次，现在准备了10次；比如成单需要的拜访次数，以前拜访10次才签单，现在拜访3次就签单等等。
大家要记住非常关键的一点：销售策略一定要可衡量，因为无法衡量就无法管理。
05
投入规划
策略是整体思路，落到实处就是如何投入资源。
企业在做投入规划核心回答的问题是，需要什么人，需要做什么事。所以要有效规划组织与人力资源，市场与销售资源投入以完成关键任务，要集中优势兵力，将核心优势资源聚焦于落实组织战略的关键任务和要素上，实现收入预测目标的任务与事件。
翻译成大白话：企业的目的是挣钱，所以资源投入要聚焦在能完成目标任务的事上。
首先是组织问题。因为企业卖的产品不同，对销售组织能力的需求也不同，所以要先根据达成目标和策略所需的组织能力结构，确定自己所需要的直、分销的策略，再进一步确定要用什么人，要搭什么队形。
组织搭建的两个要点，一个是组织能力结构，这由企业销售的产品类型决定；一个是收入结构和营销策略（直销还是分销）。
如果你的客单价就一两万块钱，成单周期短，客户决策结构也相对简单，那就做产品快单，这个时候就不要学华为的LTC了，人家用LTC一单8000万，你一单1万，不适合。如果你是卖大单的，那就售前 销售，“狼狈为奸”，一起打仗。如果你是买解决方案的，那就可以借鉴华为的“铁三角”，总监带着方案经理加客户经理。
总之，卖的产品不同，适配的销售流程就不同，所需要的组织也就不一样，需要的销售人才也不一样。
在组织建设方面，除了盘点现有组织人员与能力现状之外，我们还要制定人才发展规划，建设组织能力。
如何让组织内的销售人员的销售能力快速提升？很多管理者的第一反应是向外学习，学华为，学阿里，学IBM。但其实第一步应该先向内学习，把内部的成功实践变成可复制、可传播的套路，它的底层就是经验萃取。把20%精英销售的经验变成套路复制给其他销售，拉齐大家的水平，内部经验往往拿来就能用，落地效率更高。
而世界上90%的销售培训是失败的，因为在90天内，所学的所有知识都会被忘掉，如果仅仅靠培训，行为转化率10%，唯有经过训战合一，行为转化才可以到70%。销售是种技能，不是知识，必须通过正确的辅导，科学的训练，合适的工具，以及管理，才能让大家真正去为绩效做出贡献，所以需要训战合一。
黄埔军校有一个“七步带兵法”。第一步：我说你听；第二步：我做你看；第三步：你做我看；第四步：讲评；第五步：我再做你再看；第六步：你再做我再看；第七步：再讲评。本质就是反复实战带教。
敲定组织之后，还要确定最后一件事——市场策略。所谓市场就是针对目标客户，激发他们的兴趣，占领他们的心智，产生销售线索（销售线索产生后就可进入销售管理环节）。所以，市场活动的核心是拉齐客户的认知和我们认知之间的鸿沟。很多小公司刚起步时市场就由销售兼着做，但是市场和销售所需的技能和方法是不一样的。
市场一般有三大核心职责：一是品牌传播，占领客户的头脑；二是组织策划市场活动，产生客户体验，激发客户兴趣，产生购买动机；三是开发销售工具，包括成功案例、公司介绍视频等。
06
销售管理
创业公司在做投入规划时，还有一件重要的事情：销售管理。
我们常说，销售管理本身并不产生业绩，除非它有效作用于销售行为，这是CEO和高管的事情。销售管理核心其实就是三件事：分解目标，制定销售策略和管理销售活动。
很多企业分解目标是把年度目标分解到半年、季度、月，再分到行业、产品、人头。这样分，不管分得多细，都无法体现实现数字的路径，所以意义往往不大。给大家提供一种简单的工具。
OGSMT目标分解法把目标拆解为O（Object目的）G（Goal目标）S（Strategy策略）M（Measure测量）T（Time时间）。举个例子：目标是5点到达山顶；目的是为了看日出；策略是开车、坐车、骑车、走路；测量是3点起床，3点半到5公里处，3点45到1 0公里处，4点到达山脚处，4点45登顶。它更强调过程，而过程就是策略。
销售策略的制定和衡量，上面已经提到过了，在一层层下落的时候，方法论是相同的，可以结合各个层级不同的销售目标来制定。
而销售活动是销售人员为影响采购者的决策倾向所采取的行为。没有销售活动，策略不知道如何完成，你没有办法管理结果，你只能管理销售人员的活动，从而影响销售的过程和结果。
管理销售活动有核心的三大步骤：第一步，先选择管理的销售活动，一般从承担路径中找，找到以后，在承担的销售方法中找出主要销售动作。第二步，在确定衡量指标和标准；第三步，评估销售活动健康度并纠偏，就像人要体检，销售活动也需要定期评估。
举个例子，部门今年的销售策略重点是提高赢单率，我判断影响赢单率的因素中，最重要的销售活动是了解项目关键人的组织价值。我对这个销售活动的衡量指标是项目关键人的组织价值清晰度，我要求在1个月内在跟项目90%的关键人清晰度为常理，3个月内在跟项目的70%的关键人清晰度为明确。这个就是先挑销售活动，再确定衡量销售活动的指标，再确定这个指标好坏的标准，并将它量化，
07
审核实施
审核实施是销售业务规划的最后一步：一是针对定义、分类、收入、支出进行综合试算平衡，二是关联核实业务规划的合理性与前后一致性检查，比如检查分类合理吗？目标来源合理吗？营销活动费用合理吗？三是检查该规划预算与我们的战略目标一致性。
另一方面审核实施要先做一遍总计划预算表，主要包括收入、费用、利润。然后针对预算表，进行检查，主要检查三个方面：
1. 检查规划主体与分类的合理性；
2. 检查收入机会来源、业绩目标现实合理性；
3. 检查组织人力规划与营销活动计划费用的合理性；
走完审核实施这一环节之后，营销业务规划就可以在企业内部正式发布了。其实，这一整套步骤之间是环环相扣的，有非常明确的逻辑关系，大家在做规划时要一步步来厘清，否则就失效了。
我给创业公司的建议是，先以小的规划主体去做，然后在做整个公司的，这样能够来回校对，确保最后出来的整体规划是科学可行的。
作者 | 曾子亮 前华为、惠普营销高管，25年营销实战经验。
来源 | 源码资本 为企业创造价值，与创业者同成长
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