最初，KPI叫作关键过程指标，起源于生产质量管理。例如，公司可以用关键过程指标对生产流程进行监测和控制，以保障产品的质量、生产效率以及成本等达到相关的要求。在绩效管理方面，KPI叫作关键绩效指标，即公司要设定的关键绩效指标，以促进最终绩效达到预期。后来，通行的叫法，设定KPI是指设定目标。另外，绩效考核出现之后，KPI变成了要用绩效指标来进行业绩考核，评价个人工作优劣，决定其奖金和职位晋升。这时KPI的意思就偏向于绩效考核指标。
在绩效管理中，KPI包含两种类型：一类是保持类，如产品合格率要保持在96%以上；另一类是改进类，如产品合格率从96%提升至98%。在管理方式上， 这两类KPI完全不同。
- 保持类。团队需要设置监测点进行数据采集，超出偏差要进行原因分析、采取行动、纠偏达标，只进行事后被动反应即可。例如，产品合格率维持在96%以上——目标已经达成，但需要保持。团队需要做的就是按既定流程执行、监测，遇到超标的问题进行解决，若没有问题则继续监测。
- 改进类。团队需要设定目标、拟定计划、监督纠偏，最后复盘总结，需要进行事前主动管理。例如，将产品合格率从96%提升至98%——目标尚未达成，需要立项、分析计划、实施改进，进行阶段性的评估和调整，直至达成目标。
1.重新区分OKR和KPI，采取不同的管理方式
目前，大家看到OKR与KPI是“剪不断、理还乱”的关系，需要重新定义它们才能澄清关系。从管理方式和用途上，可以重新定义OKR和KPI，使二者完全区分开，避免人在概念和实施管理方面的混淆。只有这样，才能让组织聚焦关键点，并采取不同的方式来实施有效管理。
- OKR是“目标”的概念—组织需要达成的未来目标，是真正具有战略性和未来感的，更加关注创新、变革等方向性的目标，需要采用OK R的管理方式。
- KPI是“指标”的概念——组织需要监测的和保持的目前水平，是属于运营管理的指标，可以表述为“多、快、好、省”，用现有的流程、工具进行例行管理和监测即可。
2.未来的资源主动投入度不同
关乎企业未来发展的重大措施，可以用OKR的方式来进行管理。有人也许会问：“航空公司的安全指标难道不够重大吗?”答案是：“航空公司的安全指标当然重要，但如果团队不需要采取任何新的措施和手段，只需要按既有的法规、流程、制度去做，那么用KPI的管理方式即可，即定期监测统计数据，发现问题及时处理。这与其安全指标是否重要无关，只是管理方式不同而已。如果通过监测，航空公司发现驾驶系统有重大问题，那么团队有必要设定一个OKR在未来的一段时间之内进行改进，这需要特别的行动计划和跟进方式，以及验证目标是否达成，这是另一种管理方式。”
3.OKR和KPI的适用性不同
在不同组织中，越是创新型企业、初创的组织，就越适用OKR的方式；而越是传统型、成熟的组织，就越适用KPI的方式。在同一组织中，越是前端和创新的业务部门，越适用OKR的方式，用来做前瞻性的目标管理；越是后端和常规的职能部门，就越适用KPI的方式，可以用来监测组织目前的健康程度。另外，即使在同一部门中， OKR与KPI也可以共存，以起到不同的作用。
4.OKR与KPI的相互转化性不同
OKR与KPI二者之间的相互转化性，可以用人体来做个比喻，十分形象。人体的健康程度是需要一些关键指标来表征的。例如，体温、脉搏、血压、肺活量、红白细胞含量、血糖等指标，这就是人体健康度的KPI。当这些指标发生问题时， 如果由于某种疾病导致某些指标发生了问题，这时就需要医生进行诊断、分析、明确治疗目标、制订治疗方案、实施治疗，阶段性地核查跟进，直至这些指标恢复正常。这些措施加到一起就是OKR的管理过程。
某个组织一定有一些指标可以用来表征组织的健康程度。例如，创新能力、市场地位、成本地位等，而组织一旦发现创新能力这个指标弱于竞争对手，而不能满足客户需求、不能助力于组织长远发展时，组织就要考虑在这里设定一个或者几个OKR，以期待在这个领域取得领先的地位。而这个领域一旦地位得到巩固，或者创新的产品、服务推向市场，其市场地位则又会成为另一个战略重点，关于这个产品市场地位的OKR又会产生。这样的OKR达成后，相应领域的健康程度就得到了进一步提升。
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