内容来源：本文为机械工业出版社书籍《找对首席人才官》书摘，本书作者李祖滨 刘玖锋 ，笔记侠经出版社授权发布。
李祖滨：德锐咨询董事长，“人力资源领先战略”提出者，中欧国际工商管理学院EMBA，亚利桑那州立大学凯瑞商学院金融工商管理在读博士，伟事达私董会总裁教练，《人力资源》杂志专家委员会领衔专家，南京大学兼职研究生导师。
刘玖锋：德锐咨询高级合伙人，荷兰马斯特里赫特管理学院工商管理硕士，南京大学国际EMBA。
封面设计 & 责编 | 丽丽
第 4482 篇深度好文 : 6672 字 | 9 分钟阅读
读书笔记•组织管理
本文优质度：★★★★★ 口感：酸菜粗面
笔记君说：
我们发现一些企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况，同时在整个中国经济与社会的变革转型期，我们也发现不少企业仍保持着持续增长的势头，两类企业呈现不同的发展形势，背后的根本原因是组织能力的强弱，导致组织能力弱的企业难以支撑战略发展。
组织能力是企业持续发展的关键，而CHO恰恰是打造组织能力的关键推动者。就如同一支军队需要一个优秀的政委，每个企业家都需要一个优秀的CHO（首席人才观）。
“我公司马上启动上市计划，你有好的人力资源总监（HRD）推荐吗？”
“我们公司这两年业务翻倍增长，人才已经成为发展瓶颈，我们需要一个优秀的HRD，能帮我们介绍一个吗？”
“我的人力资源负责人理念和能力跟不上企业发展了，帮我们找个优秀的人力资源总监吧。”
一、寻找CHO（首席人才观）
近5年当中，我几乎每个月都会收到3～5个企业家朋友这样的电话、微信或者当面的求助。
1. 越来越多的企业家在寻找CHO，原因有三：
其一，企业规模增长的“做大”需求，需要更多的优秀人才。
其二，企业高质量发展的“做强”需求，需要企业不断提高管理能力，加强内部协同，提升人均效能。
其三，企业持续发展的“做久”需求，需要企业培育组织能力。
在整个中国经济与社会的变革转型期，大量的中国企业仍然保持着持续增长的势头。
在这样的背景下，企业“做大、做强、做久”的需求，需要强大、专业的人力资源部支撑，而一个企业能否拥有一个强大、专业的人力资源部，取决于企业有没有一个胜任的CHO。
这么多的企业在寻找CHO，表明找对CHO已经是企业面临的相当普遍和急迫的问题，而企业家在寻找CHO的道路上却被许多认识上的误区所羁绊，盲目地引进不合适的CHO，给企业造成了诸多损失和伤害。
2. 中国企业CHO的严重缺位
中国企业人力资源管理能力偏弱的问题近十年已经得到改善，但是这个问题依然困扰着许多持续快速发展的企业。
“公司的业务机会很多，人员老是跟不上。”
“公司IPO（首次公开募股）后并购了很多企业，就是派不出人去管理。”
“公司规模在扩大，能胜任的人却总是捉襟见肘。”
很多次在中国企业家论坛上演讲时，我都会提出两个问题让大家回答，大多数情况都与以下结果相近：
① 我公司在发展中遇到的最大瓶颈是人力资源问题。
a.是（91%）B．否（9%）
② 我公司人力资源第一负责人（除董事长和总经理之外）在公司高管中排名在前五位。
b.是（16%）B．否 （84%）
91%的企业家认为公司发展的最大瓶颈是人力资源问题，但是将人力资源第一负责人排在公司高管前五位的只有16%。
许多参加私人董事会（以下简称私董会）的企业家都发现一个现象，私董会讨论的话题一半以上都是有关人力资源的话题。
在我主持和参与过的近百场企业家私董会中，遇到讨论人力资源管理跟不上公司发展的问题时，我都会对案主提出前面提到的两个问题。
问题一：“影响你公司发展的最大瓶颈是什么？”
绝大多数企业家对问题一的回答是：“是人的问题。” 问题二：“你公司的人力资源第一负责人在公司所有管理者中排名第几位？” 有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第8位左右。”
有的案主回答：“我公司人力资源第一负责人排名第十几位。”
有一位案主摸着头自嘲说：“我公司人力资源第一负责人排名快到第30位了。”
中国品牌营销大师叶茂中认为，绝大多数痛点都来自“冲突”。我认为许多企业人力资源管理跟不上公司发展的痛点，就缘于这样一个“冲突”：
人力资源成为阻碍企业快速发展的最大瓶颈，与企业并没有将人力资源管理工作放在最重要的位置、没有将人力资源工作交给最有能力的人去做之间的冲突。
企业存在上述瓶颈与冲突的根源在于，企业CHO严重缺位，导致无法从根本上解决人力资源支持企业发展的问题。
3.如何找对CHO
方法一：空降CHO
这种方法需要满足三个苛刻的条件：
1.要从比你公司规模大5倍以上的行业标杆企业引进。
2.候选人需要有优秀标杆企业人力资源第一负责人5年以上的成功经验。
3.你几乎完全认同他就职过的这家标杆企业的业务模式、管理体系和企业文化，并且是你正在学习效仿的榜样。
只有在符合这三个苛刻条件的情况下，空降CHO才可能成功。
正因如此，空降CHO成功的概率不高，通常在5%以下，空降CHO的成功难度不亚于空降CEO。
虽然空降CHO一旦成功可以为组织创造巨大的价值，但需要投入大量的精力去寻找，往往可遇而不可求。
方法二：从公司内部选择CHO
选择人品正直、价值观匹配、认同公司文化、在员工中有威信、人际敏锐度高、能担当、带团队能力强、有过突出业务贡献的高管，最好在公司高管中排在前五位，让他负责或分管人力资源工作。
他可能是公司的生产一把手，也可能是销售一把手，还可能是研发一把手。
千万不要舍不得让他离开原来的岗位，因为很多公司人力资源管理问题的严峻程度都已经超过了生产、研发、销售对公司的影响，人力资源管理上存在的问题已经成为很多公司亟待解决的首要问题。
有人担心，这些“转行”的高管没有人力资源管理经验怎么办？
其实，人力资源一把手首先是领导岗位，其次才是专业岗位，要用他的忠诚度、领导力来创造价值。
招聘有专业能力、有标杆企业工作背景的HR管理者负责具体执行，解决专业性问题。
从内部选择CHO的成功率比较高，只需要克服“CHO必须是HR专业背景出身”的认识误区。很多企业都在寻找CHO的道路上犯过错误。
过去，我在帮助客户企业推荐、招聘人力资源总监时也犯过同样的错误，在帮企业面试挑选或者推荐外部人力资源总监方面，我的成功率不超过20%。
相反，我帮助企业从内部挑选的人力资源第一负责人90%以上都是成功的，这些人力资源第一负责人原来的身份可能是企业的生产负责人、销售负责人、质量负责人、行政负责人、事业部负责人，只要这些人在原有岗位上是成功的领导者就行。
4. 企业家找对CHO的成功路径
要把CHO的问题说清讲透，需要一个完整的框架。我们从四个层面展开对CHO的阐述（见图0-1）：
图0-1 企业家找对CHO的成功路径
二、CHO是什么？
CHO（chief human resource officer）是首席人才官的英文简称，又称首席人力资源官等，是公司人力资源管理第一负责人，是公司高级管理岗位之一。
CHO负责制定公司人力资源战略规划并监督执行，负责建立畅通的沟通渠道和有效的激励机制，全面统筹公司人力资源管理工作。
虽然很多人习惯认为“首席人才官”只是大型企业或集团公司才需设置的一个职位，但我们还是希望通过本书将首席人才官的使用推广到所有企业。
首席人才官在本书中的概念要比大家以往了解的更为广泛，本书中定义的“首席人才官”有两个重要特征。
特征一：首席人才官是除公司董事长和CEO之外的公司人力资源第一负责人。
特征二：首席人才官是除公司董事长和CEO之外排名前五的高管。
为什么我要强调“除公司董事长和CEO之外”？董事长和CEO要全面负责企业经营管理，即使公司的人力资源管理由董事长或CEO分管或者直接负责，他们也没有时间和精力对人力资源进行系统、深入和专业的管理，以我的经验来判断，这样的分管或者直接负责等同于“不管”。
为什么我要强调是“除公司董事长和CEO之外排名前五的高管”？因为如果不是由公司排名前五的高管来负责人力资源工作，这家公司的人力资源管理就不可能上升到战略层面。
有些公司除董事长和CEO之外的人力资源第一负责人在公司中排到了10 名开外，有些甚至排到了20名开外，这样的公司实质上就是 “首席人才官”严重缺位。
识别“伪CHO”
许多企业对CHO的画像认识不清，没有识别出一些貌似CHO的“伪CHO”，给企业带来了风险或影响了企业发展。我们对典型的三种“伪CHO”进行了生动形象的描述：
“专业控”型 CHO。
“办公室主任”型 CHO。
“本位主义”型CHO。
企业家如果看了书中这三种“伪CHO”的典型行为描述，一定会提升对CHO的识别能力。
描绘CHO精准画像
什么是胜任的CHO？德锐咨询公司通过研究与经验总结，提出了成功CHO的五项领导能力模型（见图0-2），从当前-未来和个人-组织两个维度描绘CHO的画像。
先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是一个CHO必须具备的五项领导能力，缺一不可。
CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位
“过多强调CHO的专业性，而忽视CHO的领导力”，是多数企业对CHO存在的认知偏差。这导致了企业在寻找CHO时，存在两大理念上的误区。
误区一：把CHO看作专业岗位，更多以专业知识和能力作为选拔标准。
误区二：好的CHO一定要从外部引进。
这两大误区让企业家偏离了找到优秀CHO的轨道：
第一，在选择CHO时，对公司内部品质优秀的业务高管视而不见。
第二，不断从大企业、外资企业、管理咨询公司引进资深的HR专业人士做CHO，但是多数有这些背景的HR人士无法胜任，给公司带来的是一番鸡飞狗跳、怨声载道的“变革”，折腾了一两年，效果不佳，空降CHO仓皇逃离，给公司留下一个“变革半成品”。那么，空降的CHO为何大多失败？
原因是，空降的CHO并不是企业家自己想招的CHO。
CHO是塑造组织能力的关键推动者
许多企业度过了生存期，发展到了上亿甚至十亿元的营收规模后，出现发展停滞和徘徊的状况。主要原因是企业家、CEO忽视了组织能力的提升，导致组织能力与企业发展不同步。
事实上，组织能力是企业持续发展的关键，而CHO是打造组织能力的关键推动者。
本书的重要价值之一，就是明确了CHO是企业塑造组织能力不可或缺的重要角色。
本书提出：在企业组织能力的提升中，“CEO是舵，CHO是桨”，为提升组织能力，CEO和CHO需要通力合作。三、CHO在哪里？
成功CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数
成功的CHO多数是内部培养的，还是外部空降的？我们经过调查发现（见表0-1）：
表0-1 内部培养的CHO和外部空降的CHO数量对比（单位：人）
华为历任5位CHO都来自内部培养。
阿里巴巴历任4位CHO中，3位是内部培养，1位是外部空降。
沃尔玛中国历任５位CHO中，4位是内部培养，１位是外部空降。
TCL３位CHO都来自内部培养。
在合肥举行的一次企业家论坛上，我做了同样的调查，得到如下结论：有胜任CHO的14家企业中，12家企业的CHO是内部培养的，仅有2家企业的CHO是外部空降的。
成功的CHO内部培养的占大多数，外部空降的占极少数。既然成功的CHO大多来自内部培养，为什么这么多企业总想去外面寻找CHO？
企业总想去外面寻找CHO，除了上述两大认知误区的原因，还存在个别成功空降的CHO被过度宣传的原因。
空降CHO一旦成功，企业很乐于对其进行宣传，公众媒体也喜欢关注和传播，并加大对其传奇性色彩的渲染。
这会将空降CHO成功这种小概率事件炒得众人皆知，尤其是被求才心切的企业家所关注。与此相对的两类情况往往被企业家忽视。
大量空降失败的CHO没有被关注。空降失败CHO的情况，企业羞于公开，CHO本人也多会悄无声息地离开。
虽然空降CHO失败的例子非常多，失败的概率也很高，但是很多都不为人所知。
大量内部培养成功的CHO没有被宣传。
公司内部培养成功的CHO，没有传奇的跳槽故事，媒体没有报道传播的兴趣，企业也无太大宣传兴趣，没有人去谈论和总结，所以内部培养成功的CHO大都不为人所知。
以上现象导致许多企业家误以为CHO应该从外部寻找。但我们坚定地奉劝企业家：CHO以内部培养选拔为主，不到万不得已不要空降CHO。
四、先内后外寻找CHO
内部选拔的CHO往往成功率更高。这是因为他们具有天然的优势，他们更能认同公司文化，更能获得内部认同，而且也更加容易被识别。
企业要将寻找CHO的眼光投向内部，从内部排名前五的高管中，从具有业务思维的HR管理者中，以及从具有领导力的业务管理者中选拔合适的候选人。
对于HR专业出身的候选人，要通过轮岗或导师制重点培养其业务思维；对于业务出身的候选人，则通过配备专业HR执行人员、去商学院进修、寻找外部教练等方式重点提高其人力资源管理的专业能力。
如果内部确实没有合适的人选，企业迫不得已要选择外部空降CHO，优先选择降级空降法，不要直接空降CHO，另外也一定要做好充分的准备，帮助空降的CHO更好地融入公司，成功落地。
无论是内部培养还是外部空降，企业家都要形成这样一个认识：
不要期望有一个完美的CHO在那里等着你发现，要有“先付出”的勇气，先重视起来、先培养起来、先准备起来，只有投入足够，才能换来理想的结果。
选择CHO策略：放宽冰山上，坚守冰山下
我们强调“CHO首先是领导岗位，其次才是专业岗位”，就是提醒企业在选择CHO时首先要考察冰山下的领导力素质，而不是人力资源专业技能。
CHO是否具备人力资源工作经历并不是最重要的，重要的是冰山下的五项领导能力——先公后私、坚定信念、战略思维、变革推动和组织智慧是否都具备。
其中，“先公后私”是CHO能否胜任的关键决定项。CHO是企业文化的代表，CHO的决策和行动影响着企业中几乎每个人的利益及企业的发展，如果不能从公司整体的利益出发思考和决策，将会存在极大的风险。
对于CHO冰山上的能力，包括人力资源专业能力和业务思维等，可以通过有意识的培养快速改善提升，在选择CHO时，可以放宽对专业的要求。
对于如何找到CHO，本书详细介绍对内通过持续的人才盘点方法去寻找和挖掘，对外用好精准选人的六道关去选拔。
这里，我们提供一个识别CHO的“CHO人才画像卡”（见表0-2），也提供了考察CHO五项领导能力的提问问题，可供企业家“按图索骥”。
表0-2CHO人才画像卡
五、CHO做什么?
1.要的是赛车的设计师和制造师，而不是赛车手
CHO的一个核心价值是，对企业原有的管理体系、方法、工具进行变革，建立新的人力资源管理体系。
大多数企业的资深HR是HR体系的运行者或运行高手，而并非HR体系的设计者和变革推动者。
作为优秀的赛车手，并不见得能够设计和制造赛车，同样，大多数所谓资深的HR从业者，没有经验和能力帮助企业推倒原有的做法，或推进组织变革和建立新的人力资源体系。
很多企业引进CHO的目的是对公司原有做法进行变革，但通常引进的CHO只是具备HR专业技能，有HR专业管理的经验，没有组织变革的经验。
这就好比想招一个赛车的设计师和制造师，招来的却是赛车手。
2.CHO如何打造组织能力
北大方正集团总裁谢克海先生是从CHO岗位成功走向CEO岗位的优秀代表。对于CHO该做什么及进阶路径，他有精辟的总结。
CHO1.0阶段：仅仅是站在人力资源的角度来解决人的问题。
CHO2.0阶段：能够站在组织的高度来解决人的问题。
CHO3.0阶段：能够站在组织的高度来解决组织能力提升的问题。 谢克海所讲的CHO3.0阶段正是CHO应该担负的首要任务：打造组织能力。
在“组织能力”成为热门话题的当下，有两个问题亟待澄清：
第一，谁该为打造组织能力负责？
第二，打造组织能力究竟要做什么？
明确回答这两个问题：
首先，打造组织能力的角色分工是，“CEO是舵，CHO是桨”。
其次，打造组织能力需要由CHO推动完成三项工作：
第一，将个人能力复制成组织能力；
第二，将短期增长变为长期增长；
第三，将一代人的成功传承为持续的成功。
这些工作是一个企业持续成长所必须解决和跨越的难题，也是企业发展到一定规模时，企业家最关心、最需有人承担责任的问题。
将CHO的角色明确为打造组织能力的重要承担者和关键推动者，并且列出打造组织能力时CHO需要承担的具体工作，这是本书对组织能力打造工作的一项重要研究贡献。
六、CHO和CEO的关系是什么？
CHO与企业家或CEO关系发展的四个阶段：
“缺乏信任的上下级关系”→“基于目标的工作关系” →“值得信赖的合作关系” →“共同事业的终身战友关系”。
这样划分阶段，为企业家或CEO提供了与CHO建立长久信任、深度信赖、值得托付的共同事业战友关系的方法。
CHO与CEO关系的终极目标，即：成为企业家共同事业的终身战友。
就像赵刚之于李云龙、康纳狄之于杰克·韦尔奇、彭蕾之于马云，企业家事业的成功需要这种关系中的CHO好帮手。
*文章为讲者独立观点，不代表笔记侠立场。
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