成立于1994年的海底捞，四张桌子起家，现在已经发展为国内火锅龙头地位，然而在张勇看来，他认为服务并不是海底捞最核心的竞争力。那么究竟是什么呢？为什么说味道不是餐饮竞争力呢？1971年，海底捞的创始人张勇一家在简阳县城的一个大宅院里面长大，这个大宅院有点像北京的大胡同院子，共住了5家人，张勇的家境在那个大院里属于一般，父亲是农机厂的厨师，母亲是小学教员，家里还有一个奶奶。
张勇的童年正好赶上中国物资最匮乏的时期。5家平民中生活最好的一家，男人是县城一家国营旅店的经理。这位经理当时喝酒的下酒菜经常是几粒花生米，每一粒还要掰开4瓣吃。因此，贫穷成了张勇与生俱来的恐惧和敌人，有关物质贫乏的回忆几乎构成张勇儿时记忆的主体。正因为如此，“双手改变命运”才变成张勇和海底捞的人生目标。
“餐饮是一个完全竞争的行业，消费者体验至关重要。我们在很早的时候就非常重视顾客满意度，而顾客满意度是由员工来保证和实现的。所以，我们确立了“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工。想借此传达的是，只要我们遵循勤奋、敬业、诚信的信条，我们的双手是可以改变一些东西的。员工接受这个理念，就是认可我们的企业，就会发自内心地对顾客付出。我们在服务上的创新都是员工自己想出来的，因为他们深受“双手改变命运”这个核心理念的鼓舞。“
“这个价值观一旦确立，我们的制度体系就会围绕这个理念来设计。比如，我们员工的职业发展规划，其实就是建立在这个理念基础上的。海底捞一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，我们说的和做的就不一样了。我们告诉大家双手改变命运，实际上却把大家的路给堵死。所以，我们的职业发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
————张勇
贫穷不仅是张勇的敌人，也成为他解释这个世界的哲学。直到今天，谈到社会不公平现象时，他往往只归结为一句话：“都是贫穷造成的。”所以今天的海底捞依然是餐饮行业工资最高的企业之一，并且海底捞员工10%的离职率在餐饮行业业内也是非常低的。
“一个人在海底捞上班至少要在三个月以上才算是海底捞的员工。按这个标准算的话，海底捞的员工流失率是非常低的，而且我们的干部流失率几乎为零。哪怕我们把一个店长撤了，甚至人走的时候我们给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。从我创业到现在，我们只走了两个干部。”
“这些年来，我最自豪的就是海底捞员工的忠诚度，因为这个忠诚度，实际上是员工用心服务顾客的基石。发现一些顾客不满意的地方，员工会去弥补，这个是我很满意的。其实干部是离不开海底捞的，因为海底捞能让他有一个体面的生活，换到别的地方去，可能他什么都没有。”
————张勇
一个人要体面地生活，收入是一个基本的前提，在这个基础上再关注他的精神层面。海底捞在这方面想了很多办法。比如在上世纪九十年代，海底捞就给大堂经理这个级别的干部的父母发钱。这个事情看上去很简单，但这使他在当地村里面很威风，他会觉得到了海底捞以后，连家人每月都有200块钱的补贴。如果他还要辞职，那就可想而知了，连他父母都会帮海底捞说话，让他留在海底捞好好干。
成立于1994年的海底捞，四张桌子起家，因为贴心到“变态”的服务，曾被称为“业界神话”，而发生在海底捞的故事，也屡见不鲜。据张勇当年叙述，在开办海底捞的初期，一位干部下乡到店里吃火锅，但张勇发现他的鞋很脏，于是，安排了一个伙计给他擦鞋。从此，海底捞便有了给客人免费擦鞋的服务。
或许，就是因为一系列深入人心的服务，使得海底捞能够发展的如此平稳。截至2017年末，门店数量达到了273家。海底捞总员工数已达到5万，排除董事薪酬等其他因素，员工平均薪酬约6万元，在同行中领先。然而在张勇看来，他认为服务并不是海底捞最核心的竞争力。那么究竟是什么呢？海底捞优质服务的背后，服务的成本占总成本的比例是多少呢？
“服务成本占营业额的20%左右。这是劳动力成本，还不算福利。我们的房租成本较一般餐饮低一些，我们主要靠口碑，比如同样的地段我们会选择偏一些的，这样就能节省一点钱。因为餐饮行业的利润流失主要是跑冒滴漏的比较多一些，比如买菜的时候拿回扣这类，但是我们在这块做的比较好，所以这个比例可以再大一些。我们比一般的餐饮更贵一点主要是两块：一个是劳动力成本，一个是食品安全。 食品安全在中国是越做越没底，因为它在种植和养殖的时候就出问题了，不能靠一些科学的清洗方法来弥补，但是我们做了可能就是能够弥补一部分安全问题，但是成本实在太高。“
————张勇
餐饮业的核心竞争力究竟是什么，是环境、口味、食品安全还是服务品质？张勇想了很多，发现这些到最后都不能形成核心竞争力。海底捞率先重视人力资源体系对餐饮企业的影响，把这个人力资源体系打造成一种自下而上的文化，成为海底捞未来持续发展的核心竞争力。
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