采购与供应管理期末复习 08物流 采购管理 期末复习 重点掌握 1． 采购概念的理解（具体书P3）： （1）采购是从资源市场获取资源的过程。 （2）采购是商流过程和物流过程的统一。 （3）采购是一种经济活动。 2． 采购的地位 书P4： （1）采购的价值地位。采购成本是企业成本管理中的主体和核心部分，采购是企业 管理中“最有价值”的部分。 （2）采购的供应地位。从供应角度来说，采购是整体供应链管理中“上游控制”的 主导力量。企业为了获取更多的利润，必须依靠采购力量，充分发挥供应商的作用。 企业只有将供应商纳入自身的生产经营过程中，才可既减少整个供应链的物料及资金 负担，又可以及时将原材料、半成品转换成最终产品以满足顾客的需要。 （3）采购的质量地位。通过采购将质量管理延伸到供应商质量控制，是提高企业自 身质量水平的基本保证。同时，采购能对质量成本的削减做出贡献。加强采购管理对 企业提升核心竞争力也具有十分重要的意义。 3．联合采购及其必要性书（具体P28）：联合采购是指多个企业之间的采购联盟行为。 必要性： （1）采购机构重叠，配套设施重复建设，造成采购环节的管理成本和固定资产投 入大幅增加。 （2）多头对外分散采购。 （3）通用材料的储备重复，造成企业的库存量增加。 （4）采购环节的质量控制和技术管理工作重复进行。 （5）采购应变能力差。 1 / 21
4．及时制采购带来的问题及解决办法（具体书P35）： （1）小批量采购带来的问题及解决办法 （2）采用单源供应带来的风险 （3）库存管理压力 5．标底及作用 书P62 标底：是指招标人或中介编制的一种预期价格，是招标人对标的的期望值。 积极作用：标底能够控制投标人为获取中标而恶意压低投标价的情况。在无标底投 标时，有些投标人信奉“中标靠低标，盈利靠索赔”的信条，为获取中标权，将投标 价压到低于其可承受的价格，即投标价低于其成本价。标底则可提供一个公平、公正 的参照坐标，使合同各方的合理、合法利益得到应有的保障。 消极作用：标底的存在又有局限性。它使得投标人在报价时想方设法掌握标底并刻 意向业主所设立的标底靠拢，这样一来使得投标人的投标报价反映不出真实的质量水 平，在竞争性方面大打折扣，不能够较好地节省投资。 6．电子采购的优点 书P74： （1）节省采购时间，提高采购效益 （2）采购成本显著降低 （3）优化了采购及供应链管理 （4）加强了对供应商的评价管理 （5）增强了服务意识，提高了服务质量 （6）增加交易的透明度，减少“暗箱操作” 7．供应价格影响因素 书P236 （1）供应商成本的高低。这是影响采购价格的最根本、最直接的因素。供应商的 成本是采购价格的底线。 （2）规格与品质。采购品的规格要求越复杂，采购价格越高。采购品的品质一般 2 / 21
或低下时，供应商会主动降价。 （3）采购数量多少。大批量、集中采购是降低采购价格的有效途径。 （4）交货条件。交货条件主要包括运输方式、交货的缓急。 （5）付款条件。供应商一般用现金折扣、期限折扣来刺激采购方能提前用现金付 款。 （6）采购物品的供需关系。采购物品为紧俏商品时，供应商处于主动地位，趁机 抬高价格；采供商品供过于求，采购企业处于主动地位，可以获得最优的价格。 （7）生产季节与采购时机。提前做好生产计划，制定相应的采购计划，为生产旺 季的到来提前做好准备，避免承受更高的价格。 （8）供应市场中竞争对手的数量。供应商会参考竞争对手的价位来确定自己的价 格，除非它处于垄断地位。 （9）客户与供应商的关系。与供应商关系好的客户通常能拿到好的价格。 8．若不正确地明确公司的产品和服务，会导致： （1）不能及时供货； （2）包装不良导致损坏； （3）采购的材料包含本国禁止使用的物质（环境、健康等）； （4）性能不好，故障率高； （5）设备供应商不能提供公司已确认得到的服务与维修，且本国无其它替代产品； （6）货物多，仓储费上升。 9．采购供应规划流程的作用忽视规划流程的后果： （1）紧急需求：中断正常工作、没有机会考虑各种因素、有限的供应源、过高的 价格 （2）忽视好的商业实践：采购说明基于特定产品、不必要的定制、难以确认资源、 过分细化 3 / 21
（3）供应商无法了解确切的需求 10．对供应商关系的影响成为一个好顾客意味着: （1）准时付款务（以减少其在此方面牵涉的精 （2）保持高效的业务处理过程力） （3）控制好与供应商交往的频率和性（7）以一种职业的和道德的方式来做 质事 （4）为供应商设置一个帐户经理 （5）对供应商的咨询作出快速反应 （6）主动提出由自己处理一些外部事 掌握 1． 采购的定义：从环境获取所需的有形或无形的物质。 2．集中采购的优势：书P24 （1）有利于获得采购规模效益，降低进货成本和物流成本，争取主动权。 （2）易于稳定本企业与供应商之间的关系，得到供应商在技术开发、贷款结算、 售后服务支持等诸多方面的支持与合作。 （3）集中采购责任很大，采取公开招标、集体决策的方式，可以有效遏制腐败。 （4）有利于采购决策中专业化分工和专业技能的发展，同时也有利于提高工作效 率。 （5）如果采购决策都集中控制的话，所购物料就比较容易达到标准化。 （6）减少了管理上的重复劳动，这样就不必让每一个部门的负责人都去填采购订 单，只需采购部门针对公司的全部需求填一张订单就可以了。 （7）可以节省运费和获得供应商折扣。由于合并了多个部门的需求，采购部门找 到供应商时，其手上的订单数量就足以引起供应商的兴趣，采购部门可以说服供应商 4 / 21
尽快发送或给予数量折扣。除此之外因为集中了所有的需求后货物可以整车地进行装 运，因此可以节省运费。 （8）在物资短缺时，不同部门之间不会为了得到物资而相互竞争从而引起采购价 格上涨。 （9）对于供应商而言，这也以推动其有效管理。他们不必同时与公司内的许多人打 交道，而只需和采购经理联系。 2． 分散采购的优势：书P26 （1）对利润中心直接负责（4）较少需要内部协调 （2）对于内部用户有更强的顾客导向（5）与供应商直接沟通 （3）较少的官僚采购程序 3．招标采购按招标范围分类： （1）公开招标：国际竞争性招标、国内招标 （2）邀请招标 （3）议标：直接邀请议标方式、比价议标方式、方案竞赛议标方式 4．招标作业的六个阶段：策划、招标、投标、开标、评标、定标 5．货物采购常用评标方法：书P58 （1）以最低评标价为基础的评标方法 （4）打分法 （2）综合评标法 （3）以寿命周期成本为基础的评标方 法 6．供应商的定价方法及其使用场合 书P238 （1）成本导向定价法：卖方市场或供不应求情况下使用 （2）目标利润定价法 （3）采购商理解价值定价法：常用于消费品尤其是名牌产品，有时适用于工业产 5 / 21
品如设备的备件。 （4）竞争定价法：常用于寡头垄断市场 （5）投标定价法：常用于拍卖行、政府采购，也用于工业企业。 7．价格折扣的类型：（1）付款折扣（2）数量折扣（3）地理折扣（4）季节折扣（5） 推广折扣 8．质量成本包含项目： （1）退货成本（4）维修服务成本 （2）返工成本（5）延误成本 （3）停机成本（6）仓储保费成本 9．企业环境对采购供应的影响： （1）购买什么样的产品&服务 （3）如何购买 （2）为什么买,向谁买 &优先买哪一（4）与其他职能之间的相互联系 个 10．采购供应在公共部门的不同之处：私有企业由利润驱动，公共组织由对公共的责 任来驱动。 11．企业文化的类型：“权力”文化、“角色”文化、“任务”文化、“独立”文化 （1）“权力”文化： l “全部权力”的领导者 l 决策是在影响的基础上作出的 l 取决于领导者或其它关键人物的能力 l 反应迅速 l 适合于:新创建的阶段；处于权力核心的人比其下属具有更多权力；需要危 机管理的地方 （2）“角色”文化： 6 / 21
l 依赖于一整套的规章制度 l 分工和专门化 l 缓慢但可预知的职业生涯 l 惯性大，反应缓慢，不愿意接受变化 l 适合于:稳定的环境，像公共管理部门；从事常规工作或具有可预见性的工 作的地方； 质量与可靠性非常重要的地方 （3）“任务”文化： l 侧重于特别的任务和项目 l 很强的适应性与灵活性 l 项目小组或团队相互支持 l 专家力量是关键 l 适合于:创新是关键的地方；非常规工作或变化较大的环境； 需要处理很多不同类型与规模的项目的组织；需要快速反应的地方 （4）“独立”文化： l 没有高于一切的公司目标 l 个人有很大的”专家”权威 l 每个人都有自己的追求目标，与组织只是一种松散的联合 l 例如： 管理咨询公司；律师事务所；建筑师事务所 12．需求的类型： 业务性需求（保持组织日常运转所需要的产品，一年内使用） 资本性需求（大于一年，资产） 生产性需求（直接介入向最终消费者提供产品或服务的过程） 非生产性需求（非生产过程必需） 7 / 21
13．采购说明(书)：明确数量、明确所需产品和服务、明确交付要求、明确供应商服 务与响应、供应商需要的其它信息 采购说明 14．不同产品规格适用的场合
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15．明确检测和检验要求：针对每一情形，必须明确方法和评价标准 何时：当失败的结果影响很大时、当不了解供应商的质量绩效时或了解不足时 如何：设计阶段的检查和/或批准、过程检查、在生产结束、装运或交货前检测、 在接收货物、安装或试运转时进行验收 16．预算：以财务术语表示的计划，用于安排和控制企业的运作、 采购开支在公司总成本(即预算)中占有很大比例 预算编制得越准确，对公司越有价值 17．编制业务性需求预算，采购供应可以： （1）提供历史支出信息 （2）通过其市场知识和与供应商的合同估计成本：使用当前价格、调整当前价格、 8 / 21
从供应商处获得预算价格 （3）与供应商预先协议价格 18．编制资本性需求预算，采购供应可以： （1）通过市场调查来帮助估计成本 （2）考虑生命周期成本 （3）资本性采购对业务性预算的影响 生命周期成本 = 获取成本 所有权成本（ ）
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19．竞争型市场中的风险与机会： （1）竞争性价格（4）供应商会消失或 （2）产品差异化（5）停止生产该产品 （3）更好的质量、交货期和售后支持 20. 受限制竞争市场中的风险： （1）用户关注度和服务水平低（3）缺少创新 （2）价格高且会继续提高（4）缺少议价力量和选择灵活性 21．一般细分变量：地理区域、技术、供应渠道 （1）评价地理区域细分市场：P政治、法律和社会文化因素O出(货)口物流C竞争水 平K供应市场的关键投入品E经济和基础设施因素T技术因素 （2）评价供应渠道细分市场： 9 / 21
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22．供应定位模型
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23．供应定位模型考虑以下因素: （1）该项目的年度支出水平（2）供应项目的影响（3）供应项目的机会与风险 25．供应定位模型的目的：（1）指导你应该优先考虑哪些项目（2）指导企业制定供应 战略 26．供应定位模型的典型象限特征 10 / 21
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27．供应方-采购方关系连续图谱
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（1）现货采购 l 与任何一个能在你购买时提供 选级别与高效动机 l 使用多个不同的供应商会涉及 最好的整笔买卖条件的供应商 成交。 较高的成本 l 关注价格 l 有利于一次性的要求 l 没有个人的关系 l 当年度支出很高时，有利于那 l 无法期望来自于供应商的高优 些少变换成本的标准产品 （2）定期采购 l 重复现货采购 l 你需要确保那些供应商保持其竞争力与持续维持的可接受的服务水平。 l 通过与供应商频繁的交往，参互相理解对方的交易方式。 l 如果供应商能经常倾向于对你提供高的优先权，那你可以设有一个“优先供应 商”。 l 定期采购适合于：很难提前做出需求预测；各次需求可能有不同的参数和规格。 （3）无定额合同 11 / 21
l 无定额合同也被称作为“框架协议”、“总括合同”或“持续性合同” l 供应商同意在约定时间段内以约定价格提供一定范围内的产品或服务，这种提 供以采购者的需求为基础。 l 同意由最终端的用户们按照合同直接向供应商提出他们的需求，这样你可以节 省时间与精力。 l 适合于：对某一产品或服务的需求较频繁但很难对该产品的需求量提前做出预 测；该产品或服务的价格是极合理的选择. l 建立诸如准时交货或货物退回率等一些关键指标，对考核供应商的绩效很有用。 （4）定额合同 l 你承诺采购确切的数量或价值。 l 由于此种合同比无定额合同更具吸引力，因此供应商可能会给出更优惠的条件。 l 适合于该产品在某一时期内的需求量能提前、合理、准确地做出预测。 练习某企业需采购以下产品，分别应选用什么合同？（A定额B定额C无定额）
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（5）合作伙伴关系 伙伴关系，是在高度信任基础上形成的一种长期合作关系。 形成伙伴关系最重要的原因是： l 提高整个供应链的效率和增强竞争力 l 通过分享整个供应链的信息来降低采购供应成本 l 降低供应风险 l 合作开发产品 12 / 21
成功的合作伙伴关系具有如下特点： l 互相依存，双方都能从对方的l 高度信息共享 l 关注成本，而非价格 成功中获益 l 高度信任感 l 组建联合团队 l 双方组织不同级别之间的高度l 投资于关系 互动 l 合作伙伴关系适合于关键品项与瓶颈品项，它关注于长期的产品发展。 l 合作伙伴关系需要时间与精力，所以选择一个好的合作伙伴是很基本的。 l 发展伙伴关系重点放在如何激励而不是惩罚对方。 （6）合资企业 l 合资企业是由两个或多个母公司设立并拥有的一个单独的实体。 l 合资企业通过所有权施加更直接的影响但却比建立与管理合作伙伴关系的 成本更高。 l 由合资公司提供的产品或服务对竞争优势有重大的意义，应根据采购方核心 业务目标，对合资企业的运营情况进行考核。 （7）内部供应 l 是指由企业自身提供某些产品或服务，而不是采购。 l 内部供应能使企业对某产品或服务的控制能力最大。 l 适合采取内部供应方式的情形： 1、企业所需产品或服务对于其竞争优势来说具有举足轻重的作用。 2、所需产品在市场供应上存在极大的不确定性和风险。 l 内部供应的优点： u 企业能够完全控制该产品或服务的供应及企业所需信息 u 提供该产品或服务的业务部门的目标与企业目标高度相容 13 / 21
u 在通用系统、工艺流程甚至场地等方面的共享能够带来规模效益 u 供应能力得到保证 u 供应方的利润空间不是建立在成本之上 l 内部供应的劣势（外包的优势）： u 开发或获得产品或服务的内部供应能力，可能代价高昂。 u 内部供应产品或服务通常意味着很高的固定成本 u 提供产品或服务的内部单位可能会偏离业务重心 u 很可能达不到生产的规模效益 28．供应商感知对供应商关系的影响：
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29. 常规品项 （一）常规品项力图使企业花费的精力最小化，可以通过以下途径来实现： l 简化这些品项的采购、收货与付款的处理过程 l 行政管理及其相关成本最简化 l 尽量减少对供应商的干涉 l 将实际的购买授权给最终用户 （二）常规品项的总体运营战略 l 流程重组：简单的和有效率的流程对降低工作量很重要 l 流程自动化：降低常规品项采购工作量的一种方法，是自动处理已经过简化的 流程。 l 消除检查：由于常规品项属于标准件和低风险的采购品，因此没有必要去进行 14 / 21
任何检查 l 清单选购的责任授权：最好不要介入这个工作，因为常规采购风险少低价值， 故本项增值不大。 l 使用购物卡 l 电子商务 （三）常规品项的特定运营战略 l 保持库存 l 客户记帐经理——在供应商的组 l 合并帐单 织内部专门负责管理你的帐户并 l 电子商务 保证你得到适当服务水平的人。 （四）使用哪种特定运营战略?
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（五）常规品项采购人员的特征： l 采购员能很好地理解采购与相关业务流程是如何运作的，并且能从中发现机会 用以简化这些流程。 l 由于风险和价值都很低，因此对采购人员在购买技巧和经验方面的要求不是很 高。初级采购员通常都能胜任。 l 但是，签订合同可能需要更老练的采购员，合同期内所涉及的采购品的总价值 可能会是非常高的。 30．杠杆品项 15 / 21
（一）杠杆品项 l 因为杠杆品项的高价值和低风险，价格对于你来说异常重要。 l 市场价格的变化将极大地影响到你的公司，因为你用于采购该品项的年度总支 出很高。 l 由于该品项的价值很高，因此为了寻求更好的价格，一定程度的转换成本（从 一个供应商转换到另一个供应商的成本）是可以容忍的。 （二）战略选择依赖于: l 供应市场的易变性（即价格变化有多快） l 你对供应市场的了解程度 l 转换成本的大小 l 价格在不同供应商之间变化的幅度 （三）杠杆品项的供应战略
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（四）杠杆品项的运营战略 l 电子商务 l 流程重组自动化预测 l 参照行业基准数据对标 l 购物卡 l 需求预测 l 将清单选购责任授权 16 / 21
l 合并帐单 l 客户经理 l 商品检查 （六）使用哪种特定运营战略?
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（七）采购人员的特征 l 当使用现货采购或定期采购方式采购杠杆品项，且签订定期合同的时候，企业 必须能够利用其谈判中的强势地位。因此做这项目工作的采购人员应是习惯于 不讲情面的强硬谈判者。 l 因为转换成本高而采用阶段性合同的情况下，应将合同的执行管理工作交给更 能建立与维持同供应商的合作关系的采购员。 31．瓶颈品项 （一）做什么 : l 关注于减少风险——采购价格与成本是次要的。 l 如果可以，从一个供应商处进行采购，将使企业对供应商的有限影响达到最大 化。 l 如果企业的供应商评估结果显示，没有供应商愿意主动同企业进行业务往来， 这时应该考虑把业务扩展到两个供应商。 l 尽可能与供应商发展长期的紧密合作关系。 l 努力做一个“好顾客”。 17 / 21
l 不得不选择长期合同。承诺从该供应商处采购的最低数量或该采购量占企业全 部需求的最小比例。 （二）瓶颈品项的运营战略 l 需求预测和需求规格的早期发布 l 指定一名供应商客户经理 l 保持库存 l 业务流程重组/电子商务 l 质量方案 （三）瓶颈品项运营战略的选择
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（四）采购人员的特征 l 瓶颈品项的采购人员应该是善于合作的人，他们能够同公司中其他部门人员共 同来降低品项规格的独特性，能通过打开新的供应市场而降低供应风险，还能 与供应商发展积极关系。 l 采购员有能力处理好以什么方式来展示企业形象的问题，这一点很重要。 l 该采购人员应更多地是一个关系管理者而不是一个强硬的谈判手。 l 由采购供应部门中级别相当高的人员担任。 32．关键品项 （一）关键品项 l 供应商通常只拥有一些大客户，因此，尽管企业的采购量可能对供应商具有吸 引力，但很可能并不比供应商的其它客户的吸引力大。 18 / 21
l 可供转换的供应商数量有限。 l 合作伙伴关系是理想的关系 （二）关键品项的运营战略 l 实施价值分析/价值工程 l 质量保证 l 双方流程的再造和优化 l 供应商开发 l 需求预测 l 供应商客户经理 l 产品规格信息的阶段性告知 l 所有权总成本建模 l 企业间的学习和沟通战略——如l 应急计划 l 保持库存 何持续地发展与改善关系。 l 获得供应商的专业技能和创新 l 供应商的现场支持和培训 l 保障将来低成本和可获得性 （三）使用哪种运营战略?
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（四）采购人员的特征关键品项 l 关键品项的采购人员必须是具有较强创新能力，善于与人建立关系的人。 l 与关键品项供应商进行谈判的人必须具有战略意识，并且非常注意避免损害同 供应商的关系。 l 关键品项的供应决策应该由企业的最高层来做。 练 习： 电子商务对下列哪种品项不适用： D A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项 保持库存对下列哪种品项不适用： B A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项 20 / 21
需求预测对下列哪种品项不适用： A A常规品项；B杠杆品项；C瓶颈品项；D关键品项 仅适用于关键品项的运营战略有： A A价值工程和价值分析；B标杆管理；C需求预测； D质量方案 哪些运营战略适用于所有的品项： C、D A合并账单；B取消检验；C客户经理；D流程重组
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