ipd既是一个古老的话题，又是当前不少企业想追捧又不知如何下手的话题。今天老哈结合多年对IPD的实战和与企业高管们的交流跟大家谈谈关于IPD的一些理解和一些误区的澄清。
俗套一下，先简单说说IPD是啥？
集成产品开发 （Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。（摘自百度百科）
IPD最早是被IBM公司用于自身企业的变革，在中国最出名的就是IBM将IPD成功导入给华为，协助其成为世界一流的研发驱动企业。目前在中国市场，大家谈到IPD，都以华为为标杆。
IPD的全貌可以参考下图：分成市场管理（MM），需求管理（OR），产品生命周期管理（IPD）三个大的部分
IPD的核心思想：
- 产品开发是投资行为
- 基于市场的创新
- 基于平台的异步开发模式和重用策略
- 技术开发与产品开发分离
- 跨部门协同
- 结构化的并行开发流程
- 产品线与能力线并重
- 职业化人才梯队建设
基础知识科普完想通过一系列的对比来谈谈对于IPD的理解，帮助大家澄清一些误区。
1 IPD是研发领域的方法论？
在日常的咨询和售前活动中，经常会听有人说：研发领域最好的方法论是IPD。交流IPD，也是研发部门的主管来对接，往往效果并不理想。
误区在于这里的“研发部门”和IPD里谈的“R&D”其实并不是一个概念。现代企业由于工作的细分形成了聚焦各类工作的部门。那么传统意义上，企业的研发部门往往是设计部门，画图纸，输出产品外观的部门。而IPD谈的是个全生命周期的概念，从市场出发，注重跨部门协同，重量级团队决策，将产品研发和技术研发分离。可以说企业的研发部门只是IPD生命周期中的一个环节。跟一个马路警察谈整个城市的交通治理，自然是不会达到好的效果的。
这里老哈要告诉大家的：IPD是一把手工程，是跨部门的工程。
2 IPD是不是过时了
随着消费互联网的高速发展，“敏捷”，“快速试错”等很多新的理念充斥市场。有些咨询公司提出来IPD过时了。又举出一些淘品牌的反例，比如：我一款产品就要快速上市，看消费者的反馈，如果好，我就大量生产，如果不好，我就放弃。没必要遵守那么复杂规划的流程，那么多的评审，劳民伤财，反应迟钝。
这里呢，老哈想说的，IPD是个方法论，可以理解为哲学概念。千人千面，随着时代的发展，不同的人在不同的场景下有不同的解读。另外IPD的提出是为了应对VUCA，各种复杂的产品研发过程，如果是几天就出的“小”产品，“短周期”产品，由于过于简单，风险可控，确实没必要按照IPD的流程和理念来进行管理。管理的最终目的还是风险可控和财务成功。
对于IPD的市场投资理念，结构化流程，跨团队协同，货架积累重用等这些构建在组织级的能力，会帮助企业从偶然成功走向必然成功，不仅永远不会过时，而且应该深度理解，结合时代发展和新技术导入更好的服务于企业运营提升。
至于不少大咖提到的“敏捷”，一方面偏“软”，另一方面要尊重制造的复杂度和返工成本，可以把一些好的敏捷理念结合制造业的实际场景引入到日常管理中，融合的才是最好的。
3 IPD和PLM
很多人管IPD的IT落地叫PLM。其实2者没什么必然联系。IPD可以理解为业务咨询的方法论，脱离IT可以谈IPD。IPD更关注的是组织和流程的优化。关于PLM，有些专家认为是产品生命周期管理的IT套件，也有专家讲PLM也有自己的关于复杂产品管理的业务思想。很多管理较弱的企业，通过购买PLM产品驱动企业变革，规范化的案例也是比比皆是。最佳实践的导向性一度在中国市场非常流行。正向还是逆向要看企业的成熟度以及管理理念的差异，这里不做过多评论。PLM本质上跟IPD并无直接关系，也无先后关系。由于都是阐述产品开发的管理理念，难免有英雄所见略同的诸多场景。会给一些企业管理者误区，PLM就是IPD落地（IT化）的最佳实践，买了PLM套件，就实现了IPD的规划和落地。这种想法是片面的。
4 IPD和PM
不谈IT承载，IPD和PM（项目管理）都是承载了管理思想。IPD最初来源于PACE，PM在PMI也有很详细的定义。但是二者侧重点不同。IPD更侧重于产品研发的运营管理。关注做正确的事和正确的做事，如何提高效率，降低成本，如何促进跨部门协同，如何利用平台产品快速构建系列产品。项目管理更注重对于IPD定义的流程进行管控。产品的开发过程可以当成一个项目进行管理。比如：IPD定义了概念，计划，设计，开发，验证，发布的过程，这也正是项目管理中重要的里程碑。IPD中对于任务，活动的输入和输出，在PM中可以对成果物进行管理和评审。
5 IPD和CMMI，APQP
如上所述，IPD更侧重于运营管理（效率提升，成本下降等），CMMI偏软，和APQP一样更侧重于质量保证（把事情做正确）。词很绕，简单点说：企业做整体的流程和组织梳理，质量保障是贯穿全生命周期的。将CMMI或APQP里一些好的质量保障理念，活动，加入到IPD的活动设计中（L5，L6层）可以让IPD的流程设计，评审更专业，质量更高（质量保障工具和方法导入）
6 IPD落地（信息化，IT化）
IT的价值在于固化管理思想。如果不能用IT来落地IPD的规划，线下跑，很难保障执行的可靠性。国内对于IPD落地也有不少说法：PLM是IPD落地（前面已经解释过了），PDM（产品数据管理） PM是IPD落地（只关心设计部门的IT建设），PM OA（项目管理管控过程，OA进行审批。过于简单很难对IPD全部管理理念实现高覆盖度）等等。存在即是合理，有这么多说法说明有这么多企业在按照这样的方式来落地IPD。不能说错，但是不全面。
这里老哈给到的建议是：工具 管控，中台 软件包，主流程到非主流程，框架到任务节点的持续优化的方式进行IPD落地。
最后上一张通用的IPD的实施计划图，供大家参考（实际会有差异）
