传统物流、新三方快运体系的基层网点面临着两大痛点。
基层网点的第一痛：生存之痛
1、快运类基层网点（或分公司）的痛点
百世、安能、壹米、中通、韵达、顺心等快运公司：
在资本加持下，不断追求货量规模、网点规模、运力规模、甚至利润水平，规模与利润兼具，故事才能讲得圆满，才能迅速去上市变现。
于是这些年各家网络展开了惨烈的竞争，包仓促销、计抛折扣、抢占特色产业带，一轮又一轮的价格战，使得基层网点被层层压榨，苦不堪言。
一方面，由于价格战，网点收货价持续走低。
另一方面，平台把高昂的成本以多种方式（如罚款、业绩考核等）分担到基层网点头上。
高速奔跑的快运网络，平台与网点谁也不能好好喘一口气。
近些年，不少网络，甚至一线阵营都频繁退网，大量盲区，扣货等恶性事件频发。资本嗜血、平台领导急功近利，网点肩负的压力也越来越大，整个网络网点亏损的面也就越大；平台的政策越激进，对自己的底盘——加盟网点伤害也就越大。
很多时候网点与平台都处于对立的状态，而在这种越来越紧张的对立中，网点往往是弱势的一方。越来越多的人在思考：网点怎样才能活得更久更滋润？
2、传统物流类基层网点（分理处、分公司）的痛点
传统物流行业内的物流公司其规模大小、网络范围，服务水平参差不齐。
例如，宇鑫物流是一个全国性的物流，网络辐射全国，货发往全国各地。
鸿泰、方圆等物流是一个覆盖十几个省的区域性物流，有些省份或者区域到不了。
联诚、东健、豫德隆等物流仅仅只做2/3个省，全国很多地方都到不了。
这些物流公司的基层网点（分理处或分公司）同样面临出货渠道单一、激烈的价格战及经营困难等情况。
不过物流公司的基层网点对平台的依赖性没有快运网点对平台的依赖性强。
物流公司的基层网点与平台之间的关系倾向于“合作性质”，基层网点会经常出现“卖货现象”
快运的基层网点与平台之间的关系倾向于“加盟性质”，基层网点对“卖货比较敏感”。
无论是快运的网点还是传统物流的网点向新三方转型，既是无奈，也是出路。
在平台的不断高压下，他们换一种更轻松的活法。不再依赖一家网络的同时，需要更多的渠道来及时分流货物。
基层网点的第二痛：出货渠道单一之痛
1、快运网络天然有其局限性，常态只能消化30-500KG段的货量。
如果遇上大票，如1吨/2吨/3吨/5吨等，哪怕有的网络推出大票产品多年，留仓与分票仍然是不可承受之痛。
对于基层网点来说，不收大票货，无法生存，收了大票货，自身的平台走货不及时或者价格高。
伴随着网络发展起来的新三方网点，需要更多更稳定的分流渠道。
而专线、空运、海运等渠道暂时无法实现标准化，根本不利于在新三方网点中普及推广。
2、传统物流网络同样具有很大的局限性。
“超长、超大、超宽、超吨”一律不收”，超网络范围的一律不收；
网点交货排队等待、大批量货物滞留分拨站等现象经常发生。
平台固定抽成、价格持续走低、出货渠道单一等也不利于基层网点面对复杂的市场环境。
基层网点呼唤物流新模式的出现
我们设想一下，如果有新的组织模式，将全国物流、快运网络中最优秀的网点组织起来，比如这个数量级别是一万家，分散在全国各地。
如果，这一万家网点出货渠道不再仅仅依靠自有平台而是多渠道出货。
而且他们的区域内其它网点或者客户通过多渠道分流都有一定比例的分成。
同时他们还是股东、享受未来可能的各种收益。
这一万家网点会拒绝吗？
这样的新平台会不会是全国最大的货主？他们能否拿到各家网络最低的出货成本？在专线、海运与空运等等分流渠道会不会拥有越来越多的话语权？
如果这个新的组织平台有更高的梦想与规划能力、集更多更适合的人才、整合更多的分流渠道、设计更接地气的产品、有强大的资金来源、有适合新三方的技术支持、有更快更精准的宣传载体等等，
新的模式或会水到渠成吗？
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