我们说使命表述的是企业的核心宗旨，而愿景则指明了企业的成长和发展方向。从这一点来说，愿景宣言不应该是抽象的，它必须尽量具体描述企业的蓝图，即：公司未来想处于何种状态，并且还要为战略和OKR的筹划奠定基础。
愿景宣言是以文字来描绘公司最终想成为的样子，可能是5年后，10年后或者15年以后的将来，愿景宣言是一次站在未来的想像。在我们确定公司的愿景宣言之前，我们必须首先问我们的团队这样几个问题：
Ø 我们公司发生了什么情况？也就是我们遇到了什么样的市场环境，遇到了什么样的问题。
Ø 我们很成功吗？我们如何定义成功？
Ø 我们向哪些市场提供服务？
Ø 哪些核心能力让我们有别于竞争对手？
Ø 我们达成了哪些目标？
Ø 最后我们要问自己，5~15年以后，我们的企业应该是什么样子？
这是我们在召开愿景宣言共创会之前必须要去思考的几个问题。
愿景宣言不是由高管层关起门想出来的，而是通过企业上下的愿景宣言共创会，发挥企业当中每个人的力量，让每个人表达出对公司发展的愿望，从而共同去确定我们的愿景宣言。那么企业的愿景宣言要遵循哪些原则呢？也就是说我们的愿景宣言应该是什么样子的呢？我们说它必须符合三条原则：
第一、 愿景要符合我们的使命，愿景与使命一脉相承，愿景紧紧围绕着企业的核心宗旨，也就是我们的使命。
第二、 愿景宣言要符合SMART原则。SMART原则是管理学当中非常重要的一个衡量体系，我们的使命、愿景乃至OKR的目标和关键结果是否有效，都要遵循SMART原则。
SMART原则包括五个方面：
Specific（具体的）：愿景的表述一定是具体的；
Measurable （可衡量的）：愿景是可以衡量的；
Assignable（指定谁来负责）：愿景是全体同仁共同的责任；
Realistic（可实现的）：愿景是有实现可能的；
Time-bound（有时间限制的）：愿景是一段时间的，比如5年、10年或者15年。
第三、 我们的愿景应该是鼓舞人心的。它表述的是我们公司将来要达到的一种状态，能够去鼓舞我们的团队为了这样的一个未来全情投入，从而到达愿景中的目的地。愿景要能激发全体员工的热忱、鼓舞士气。这是愿景的一个重要的衡量标准。
讲到愿景，我们自然会想到一些企业的愿景宣言，比如华为的愿景是丰富人们的沟通和生活，我们知道华为有很多产品，包括最早的电信基站、电信设备等ICT领域的硬件、软件和解决方案，一直到我们现在用的华为手机、华为电脑等等，这些产品都是围绕着华为的这个愿景去做的。腾讯的愿景是成为最受尊敬的互联网企业，这是一个正能量又非常值得努力的愿景，是腾讯对未来的一种期望。阿里巴巴的愿景是什么呢？首先是分享数据的第一平台，我们知道阿里建设的是生态，所以它要打造第一平台。阿里的愿景里还有一句话，是幸福指数最高的企业，要活102年，也就是横跨三个世纪。在这里，我们看到几乎所有公司的愿景都是需要进行长期奋斗和努力的。
最后，我们来说说愿景宣言有哪些作用和原则，总结下来有四条：
第一、 共同愿景不是理念，它是企业全体同仁内心的愿力，也就是说愿景不是高层向下灌输的，而是通过全体同仁的共创来确立的，它体现的是全体员工的共同愿望，也就是共同愿力。而这种愿力，是一种由深刻难忘的影响力所产生的愿力。
第二、 共同愿景会改变员工与公司的关系。我们经常说公司是老板的，是管理者的，总有员工会认为是“他们的公司”，而有了共同愿景凝聚员工的共识之后，会把“他们的公司”、“老板的公司”，变成“我们的公司”。通过共同愿景，原来互相不信任的人走向合作，带来共同的认同感，从而组建一支高效能的团队。心理学家亚伯拉罕･马斯洛经过研究发现，高效能团队最突出的特征是拥有共同愿景和共同的志向目标。
第三、 我要讲一下愿景和目标的关系，没有共同愿景就没有企业真心渴望的目标。我们知道OKR的O目标，是建立在企业的使命、愿景和战略的基础上的，其中就包括愿景，共同愿景能够帮助企业建立支配一切的总目标。
第四、 愿景宣言不是高管层关起门写出来的，它需要公司上下共创，也就是我们讲的要开愿景宣言共创会。开共创会有很多方法，这里我们举一个卡片法，我们可以给每个参加共创会的同仁发3张卡片，大家可以在这3张卡片上，写下你认为5年以后、10年以后、15年以后公司是一个什么样子，公司会达到什么样的状态，我们会取得什么样的成绩。然后我们大家再通过讨论、提问的方式，去共同确定公司的愿景宣言，当然这需要充分的讨论沟通和所有同仁贡献他们经过时间检验的深刻洞见。
英特尔创始人安迪･格鲁夫先生曾经提出管理杠杆率的概念，其实我们的愿景宣言就是一种企业提升管理效能、凝聚共识的管理杠杆。我们通过愿景宣言可以使大家更清楚我们的共同愿景是什么，对共同愿景更有热情，把大家的努力聚焦到共同愿景上，努力去追求共同愿景。
愿景是我们追求创造的未来蓝图！
