目 录
1.西门子股份公司介绍
2.西门子公司的采购策略（也称采购环境分析）
2.1 供应商的分类
2.2 供应商的产品的分类
2.3 西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定
3.西门子供应商关系 15 条原则：
4.战略采购的四个关键原则
4.1 总体拥有成本(TCO)
4.2 基于事实的谈判
4.3 供应商关系管理（SRM）
4.4 权利制衡——双方合作的基础
5.战略采购的实施方法
5.1 全球统一采购
5.2 集约化采购
5.3 扩大供应商基础
5.4 优化采购流程
6.战略采购的绩效评估
1.西门子股份公司介绍
西门子公司， 前身是 1847 年创建于柏林的西门子——哈尔斯克电报机制造公司。 1897年公司改为股份公司， 1966 年正式取名为西门子公司。
总部位于慕尼黑的西门子公司是世界上最大的电气工程和电子公司之一， 其业务遍及全球 1 90 多个国家， 在全世界拥有大约 600 家工厂、 研发中心和销售办事处。 公司的业务主要集中于 6 大领域： 信息和通讯、 自 动化和控制、 电力、 交通、 医疗系统和照明。 西门子的全球业务运营分别由 1 3 个业务集团负责， 还拥有两家合资企业——博世西门子家用电器集团和富士通西门子计算机（ 控股） 公司 。 2005 财年（ 截止于 9 月30 日 ）， 公司 在全球拥有大约 461 ,000 名雇员， 实现销售额 754.45 亿欧元， 净收入30.58 亿欧元。 其中 80%的销售额来自 德国境外。
未来公司之间的竞争是供应链之间的竞争， 采购链则是供应链中非常关键的一环。
那么有着 1 50 多年历史、 横跨数个产业的航空母舰式的西门子是如何在众多供应商之间选择的呢？
2.西门子公司的采购策略（也称采购环境分析）
西门子在世界范围内拥有分属于大约 2500 名采购支援的 12 万家供应商， 并且在 256 个采购部门中拥有 1500 名一线的采购人员。 其中的 2 万家供应商被指定为第一选择， 他们的数据被存储到了西门子内部的电子信息系统中。
为了确定采购活动的中心， 西门子对供应商和供应商的产品进行了分类
2.1 供应商的分类
（一） 供应风险
对一个特定的供应商的供应风险的衡量标准包括的因素有：
①供应部有多大程度的非标准性；②如果我们更换供应商需要花费哪些成本；③如果我们自行生产该部件， 困难程度有多大；④该部件的供应源的缺乏程度有多大。
（二） 获利能力影响或是采购价值 ——影响西门子的供应商关系的底线的衡量标准是与该项目相关的采购支出的多少根据供应风险和获利能力影响的标准可以建立一个带有四种可能的供应商分类的评估矩阵（见图2-1）
2.2 供应商的产品的分类
（1） 高科技含量的高价值产品（2） 用量大的标准化产品（3） 高技术含量的低价值产品（4） 低价值的标准化产品
2.3 西门子与供应商的关系的性质和密切程度由这四种分类来决定
第一类 高科技含量的高价值产品， 采购策略是技术合作型。第二类 用量很大的标准化产品， 采购策略是储蓄潜能的最优化。第三类 高技术含量的低价值产品， 采购策略是保证有效率。第四类 低价值的标准化产品， 采购策略是有效地加工处理。
在第四种分类中， 西门子把首选供应商的地位授予了从总共 80 家经销商中选出的 3 家。 这一安排规定了经销商将负责提供仓库、 预测和保管存货、 向西门子报告存货和用货量。
3.西门子供应商关系 15 条原则：
⑴寻找行业内最好的供应商, 在技术成本和产量规模上领先；⑵所选定的供应商必须把西门子列为最重要的顾客之一, 这样才能保证服务水平和原料的可得性；⑶供应商必须有足够的资金能力保持快速增长；⑷每个产品至少由 2—3 个供应商供货, 避免供货风险, 保持良性竞争；⑸每个原材料的供应商数目, 不宜超过 3 个, 避免过度竞争关系恶化；⑹供应商的经营成本每年必须有一定幅度的降低并为此制度化；⑺供应商的订货份额取决于总成本分析=价格 质量 物流等服务, 成本越高,订单份额就越少；⑻新供应商可以在平等条件下加入西门子的 E-Biding 系统, 以得到成为合格供应商的机会；⑼当需要寻找新的供应商时, 西门子会进行市场研究以找到合适的备选供应商；⑽对潜在供应商要考察的是其财务能力/技术背景/质量体系/生产流程/生产能力等综合因素；⑾合格的供应商将参与研发或加入高级采购工程部门的设计；⑿先通过试生产流程的审核, 来证明供应商能否按西门子的流程要求, 来生产符合西门子质量要求的产品； ⒀然后再通过较大规模的试生产, 确保供应商达到 6 个西格玛质量标准以及质量和生产流程的稳定性；⒁如果大规模生产非常顺利, 就进一步设立衡量系统(包括质量水平和服务表现) ； 如果不能达到关键服务指标, 西门子就会对供应商进行内部“再教育” ；⒂当西门子的采购策略有变化时, 供应商的总成本或服务水平低于西门子要求的时候供应商的供应资格就可能被取消 。
4.战略采购的四个关键原则
战略采购包括采购环节的所有活动， 从收取产品的规格书到为商品和服务付款。
它也包括采购的前期过程， 以确保在每个采购决策的制订过程中， 价值和成本都考虑进去。 最重要的是， 战略供应源能增加收入， 而不仅仅是减少成本， 还有些在完全竞争市场环境下越来越重要的东西， 一个战略供应源模型能将企业战略和索要达成的企业目标联系起来。
4.1 总体拥有成本(TCO) ——战略采购的基本出发点， 西门子并不是以考虑采购物资的价格为采购的出发点，而是结合供应商的各种情况以及公司的需求等各方面来确定采购的方式等事务
4.2基于事实的谈判
4.3供应商关系管理（SRM）
西门子公司建立了供应商评估、 激励机制， 与供应商建立长期的合作关系， 确立互赢的合作基准。
供应商关系管理的执行分为三个主要阶段：
第一， 采购方按所选定的供应商来确定采购的类别和月成本节约相关的目标。第二， 建立一个详细的与绩效问题相关的基本观点。 从总体上观察整个供应链， 从供应商的采购职能开始， 直到采购方的产品线和反馈到供应商的信息流。第三， 供应方和采购方需要确认在联合论坛上供应商关系管理的主题的先后顺序， 在这个会议上它们必须对活动的写作程序达成一致意见， 以实现所期望的结果。
4.4 权利制衡——双方合作的基础
企业和供应商本身存在一个相互比较、 相互选择的过程， 双方都有其议价优势，如果对供应商所处行业、 供应商业务战略、 运作模式、 竞争优势、 稳定长期经营状况等有充分的了解和认识， 就可以帮助企业本身发现机会， 在互赢的合作中找到平衡。
5.战略采购的实施方法
5.1 全球统一采购
西门子公司设立全球采购委员会， 直接管理全球材料经理， 协调全球的采购需求， 把所有的采购需求汇总起来
还在采购部门和研发设计部门之间设立“高级采购工程部门（APE）”， 使公司在研发设计的阶段就用采购部门的眼光看问题， 充分考虑到未来采购的需求和生产成本上的限制。
5.2 集约化采购
这是基于供应链的集中式采购， 企业将采购职能和供应商资源跨部门集中管理， 通过加强供应商的合作， 提高采购对企企业战略的支持力度， 实现供应链总成本最低化和效率最大化。
5.3 扩大供应商基础
（1） 利用大订单份额让现有的 2~3 个供应商充分竞争（2） 有时也会故意放一两个新的供应商进场， 打破原有的供应商竞争格局。（3） 使用网上竞价（E-Biding） 系统， 所有的供应商都知道其他供应商能做什么， 这样就能把价格和服务的底线推到了循环竞争的极限。
5.4 优化采购流程
（1） 货比三家引入竞争（2） 发挥公开招标中供应商间的博弈机制， 选择最符合自身成本和利益需求的供应商（3） 通过电子商方式降低采购处理成本(交通、 通讯、 运输等费用)（4） 通过批量计算合理安排采购频率和批量， 降低采购费用和仓储成本（5） 对供应商提供的服务和产品进行“菜单式” 购买。
6.战略采购的绩效评估
（一） 运作层次的标准： 供应商的采购价格、 质量、 交货情况、 等（二） 长期战略性指标： 财务能力、 技术研发能力、 质量管理体系、 企业管理环境、 产量规模、 生产流程等
对于目前业绩较好的供应商， 应致力于建立长期的战略合作关系， 绩效稍差的， 可以实施双方能接受的改进计划， 而对绩效很差的， 通过谈判还无法改进，就取消与其的合作。
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