保险，你给家人买过，朋友买过，车买过，房子买过，你有想过给宠物买保险？今天A哥就要讲讲“把保险卖给宠物”。是的美国就有一对夫妇，靠卖保险发了财。但与众不同的是，他们不保人，只保宠物。
2001年，克里斯·阿什顿与妻子娜塔莎千里迢迢从英国来到美国，进入宾夕法尼亚大学的沃顿商学院。不想，刚入学不久，他们的宠物猫波蒂病了。5000美元的昂贵治疗费让阿什顿夫妇手头拮据，只得搬到巴掌大的小公寓。
狭小的公寓中，夫妻二人面面相觑，为了一只猫连生活质量都下降了。“要是有宠物保险就好了。”克里斯咕哝道。但是一番网上搜索、电话咨询后，两人却发现根本没有宠物保险这回事。
“既然宠物产业蒸蒸日上，但宠物保险这块肉还没人发现，我们为什么不占个先机呢？”正好二人又是商学院出身，各方面条件都允许，于是阿什顿夫妇开始着手填补宠物保险这个空白。
2006年7月，毕业典礼一结束，阿什顿夫妇在美国开办了“宠物计划”宠物保险公司。现在，全美上下已经有数万只宠物成了宠物计划的“客户”，而公司2009年收入达到了1500万美元。一下是娜塔莎的自述：
靠意外吃饭
宠物天性调皮，上蹿下跳，免不了有些磕磕碰碰。八个月大的小狗酷派正玩着飞碟游戏，谁知道酷派太入迷了，追着飞碟一头栽进邮箱，断了两节脊骨。主人急忙把它送进急症室，花了12000美元。酷派痊愈后，它的主人找到克里斯，成为宠物计划的忠实客户之一。
作为宠物健康保险公司，我们是靠意外吃饭的。但也正是几场意外，促使我们改进管理模式和经营战略，逐渐成长壮大。
公司开业才一年，克里斯就在一次意外中脚踝骨折，断了两个肋骨。几次手术后，克里斯花了六个月时间康复，重新站了起来。之后，血块引起的病发症又让他两度入院。
这时宠物保险需求激增，正值公司关键的时刻，2007年7月起，公司业务以每月两位数的增长率飞升。我们在全国范围内卖保险，正急需做些大手笔的经营以适应这种增长势头。
此时，我们已经有了十位精兵强将，但和许多企业家一样，我们没有科学地放下权力来推动公司前进，却只是完成每天的任务，日复一日。意外发生后，我们被迫建立更科学的人事结构，这样即使自己不在也能保证公司正常运作。
一开始，出人意料的艰难，克里斯和我都是实干型管理者，变革之前我们和员工一样，从设计到产品营销之前我们和员工一样，从设计到产品营销，从接电话到贴信封、招聘，什么都做。
不知道有多少个晚上，我们坐在地板上，被层层叠叠的保单、索赔表包围，等我们核对。邮寄完成这些单据就已经天亮了。
随着保险销售量和求助电话剧增，我们忙得不可开交，公司也即将进入飞速发展期。
寻觅伙伴
克里斯的意外让我们重新思考公司组织结构。两个刚毕业、毫无经验的英国年轻人，对如何在美国商界、美国保险业——更别说在宠物保险领域——打拼完全没概念。尽管在这一年中，我们着实取得了不少成绩。比如，美国人道协会就将宠物计划作为宠物健康保险的唯一提供商。
与这样名声显赫的客户签订协议，激起了我们寻找同类大顾客，为公司奠定最坚实的基础斗志。但即使当时已经有几个海外生意伙伴，那场意外还是让我们明白不要单打独斗，我们继续国内伙伴。
回顾在沃顿商学院的日子，克里斯曾与美国商业银行集团创始人、前主席、前CEO弗农·希尔有过一面之缘。希尔将零售的概念带入银行，让其公司市场价值从1973年的150万原始投资攀升至85亿美元。希尔曾成功改造银行，而宠物计划也正面临改造难题，所以我们向希尔寻求帮助。
我们与希尔的第一次正式会面是在2008年1月，克里斯还拄着拐杖。四个月后，克里斯终于撇开拐杖，而希尔也成为了宠物计划的董事会主席。
希尔一加入，我们就领略到他高效的管理作风，而他的实干精神更是让我们的决策步伐极大加快。我们学会了如何抓住机遇，一家宠物产品主要生产商有意与我们合作，我们就立刻飞过去与他们的长官会面——生意自然成了。希尔加入之前，我们可没有这种与时间赛跑的概念。回收往事，没有这样的决策力会让我们损失不少顾客。
治本从根
在希尔的引导下，我们渐渐学会宏观地看待这门生意，转而探讨、重整经营战略。
除此之外，我们对客户反馈的研究更加深入。希尔认为客户服务质量还有更大的提升空间。而之前，我们一心扑在制造一个不符合顾客要求的产品，却没有注意到现有顾客的需求。
综合一些参保者的反馈意见，我们发觉之前我们的重点是销售和索赔，却忽视了现有客户的服务体验。首先，我们延长了工作时间，以适应西海岸顾客的要求。小小的变动赢得了很大的销售增长：一个月增长超过三成，而且还让顾客对营业时间的埋怨渐渐消失。
克里斯发生意外之后六个月，我们俩又回到公司。那之后，公司业绩以两位数比率快速增长。虽然我们仍会屈身接电话，但已经谙熟建设团队、凝聚人心的技巧，这让宠物计划的引擎能够持续有力地前进。
人生在世，难免磕磕碰碰。从克里斯的意外中，我们认识到：如何处理意外至关重要。希尔有一句名言：你必须为明天买单。那场意外让我们更关注明天。
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