导语
本文浅析双元战略的实质与精髓以及实践中的潜在路径与方法。我们推出一个“DUAL”分析框架：双元战略需要有意识地设计（Designof dual strategy），双元战略需要容忍未来与当下在时序上的博弈（Unchronological existence of current and future businesses），业务的转换需要主导战略的调整（Adjustment of dominant strategy），业务的转换与调整需要主动地管理企业的当期业绩（Leverage of performance management）。文 / 马浩
双元战略的意识与设计
双元战略，表面上看是既关注当下，又展望未来，强调的是齐头并进、双管齐下。其实，从悖论的角度来看，未来即是当下，当下即是未来。也有人说，未来已来，只是分布不均而已。如此说来，战略不可能仅仅是一元的。既要低头拉车，也要抬头看路，二元一体，这是显然的，只不过是不同企业在不同的时间和情景之侧重不同而已。
早在1965年，安索夫（Igor Ansoff）就明确地指出了公司层面发展战略的双元性和方向性。通过产品（现有vs新创）以及市场（现有vs新创）两个维度，安索夫矩阵勾勒了企业发展的四个向量：精耕挖掘（用现有产品深耕现有市场），锦上添花（用新创产品拓展现有市场），顺藤摸瓜（用现有产品寻找新创市场），四海为家（用全新的产品开拓全新的市场）。狭义而言，精耕挖掘是专业化或者专注战略，这种战略下，无论是当下还是未来，基本上没有业务范围本身的变化，只有所选特定业务内本身的调整与创新。四海为家则是狭义上的多元化，未来与现在可能截然不同，甚至业务没有什么交集。顺藤摸瓜和锦上添花两种战略路径，倒是既可以认为是广义的多元化的举措（包括产品多元化与地域多元化），也可以是对于现有业务本身的拓展。
迈尔斯与斯诺的基本战略分类法（Miles and Snow Typology），乃是战略管理领域最早的关于竞争战略的分类研究。基于企业对于外部业务定位（Entrepreneurial）、人事与组织管理（Administrative）以及生产运营（Engineering）这三大经营领域（Adaptive Cycles）的不同青睐与倚重，可以把企业的基本战略分为前瞻者（Prospector）、守成者（Defender）、分析者（Analyzer）和被动者（Reactor）等四类。最后一类，被动漂移，反复无常，通常乃是败笔。前三种乃是理想类型，如果环境合适，实施得当，都可绩效优异，殊途同归。前瞻者关注外部业务定位与调整，跑马圈地，不在乎内部的人事与技术流程。瞻望未来机会，无意于当下的深挖精耕。没有等到打阵地战之前，可能已然转战下一个战场。但这并不意味着前瞻者完全不顾当下的效率与细节，只是不那么重视而已。与前瞻者完全相反，守成者心无旁骛，不为外部世界的各种诱惑所动，只留心于自己选定的业务范围内的精细生产与经营。类似于安索夫矩阵中的专注者，自己的未来就是今天的加强版。分析者，当是双元战略的上佳典范。一方面，它专注于自己当下的现金牛，那些稳定发展和深挖精耕的业务。另一方面，它盯准某些前瞻者，发现机会，快速跟进，从而适时更新自己未来的业务组合。
之所以强调殊途同归，正是要说明双元战略并不一定是未来与现在之间机械的分配与平衡，而是根据外部环境、业务特点以及自身条件进行的有意识的选择与拿捏。有时，作为主导的那一元的战略可能是注重于当下的稳定、效率与利润。有时，主导战略则可能更加倾向于未来导向和业务变迁。也就是说，双元战略并不意味着在任何时候对当下和未来都同样地关注。在不同的时期和情景下，通常会有不同的关注点以及潜在的时间滞后。一个特定时期，注重于特定一元，不是什么稀罕事儿，也不一定就是病态。
战略连接当下与未来
战略乃是目标导向，具有长期效应。战略的实质，是在一个特定时间段内某种经营行为的一致性（Consistency）。其实践，体现在当下每日的行动中；其影响，体现在未来的经营结果里。一个企业的战略，不可能跳过当下的既定实践而一步跳跃到将来的预期结果中。也就是说，任何一种战略都是通过不断重复的日常活动来逐渐实现的。
假设一个企业刚刚创立（T0阶段），其基本战略主要是如何在当下生存下来的战略（S0），专注于当下，比如腾讯早期的QQ业务。而有关未来发展的战略则基本没有萌发。
到了生存不再成为问题的时期（T1阶段），腾讯可能会考虑业务转型、业务扩张、业务新增等专注于未来的发展战略（S1），比如针对搜索、电商与游戏等新业务的战略。在这个阶段，一般而言，由于S0战略以及与之匹配的组织结构与管理流程的相对刚性，其影响可能会大于S1的影响。
等到T2阶段，新增业务逐渐壮大，甚至能够与原有主业分庭抗礼，S1的影响至少与S0的影响持平，甚至会比其势头更猛。然而，此时S1所针对的业务已经迅速常态化和主流化（比如游戏）抑或被剥离（比如搜索与电商，S1A）。在这一阶段，S0和S1（包括S1A）其实针对的都是现有业务的当下战略。同时，针对未来业务（微信等创新业务）的战略S2也已经提前拉开帷幕。
进入T3阶段，微信逐渐成为公司的主导业务，并形成了一个自己的业务生态系统。此时的S0、S1、S2都可以被笼统地认为是针对现有业务的战略。如何进一步布局腾讯系的未来生态系统构成和核心竞争力，则需要通过S3来进行打理。
可以想见，在任何一个时间段，公司的总体战略都会有双元战略存在的可能性。只是现在与未来的界定在时序上有很大的空间。有些“现有”或“当下”的业务可能贯穿企业发展始终，比如肯德基做鸡，抑或迄今为止腾讯的QQ。有些则是转瞬即逝，比如腾讯的搜索和电商业务早被剥离（包括与之相匹配的战略S1A的暂时废弃与搁浅）。有些当时要争夺“未来”的业务，可能很快变成了现实，比如腾讯的微信。有些未来业务则一直在路上，比如，无人驾驶汽车赛道上的各大选手仍然难以把无人驾驶业务当成当下的现金牛。
另外，说双元战略指导下的是当下与未来的（非时序上的）博弈，也就意味着当下的业务很可能是（或者仍然是）支撑企业未来发展的主要业务，而那引人瞩目的所谓未来业务只不过是昙花一现而已。而且，不排除一个企业把自己当初卖出去的业务重新买回来的可能性。有些时候，未来始自过去，在剥离自己的电商业务后，腾讯对京东进行的战略投资便是如此。拥抱未来，并不一定啥事儿都是全靠自己亲自干。未来战略，离不开战略联盟的利用以及生态系统的拓展。还有，某些指向未来的业务在经营了很长一段时间后才可能被承认和追认为是当下的主导业务，虽然企业自认的主业可能早已樯橹灰飞烟灭，比如英特尔当年对CPU业务的正式认可以及对DRAM业务的无奈放弃。
主导业务与主导战略的变迁
任何一个企业，尤其是知名的企业，通常总会有某种标志性（Signature）的业务抑或核心竞争力。佳能的图像获取、处理与展示，本田的小引擎研发、制造与应用，索尼的电子产品微型化设计与制造技术，迪士尼以卡通形象为依托的家庭娱乐主题等。这些业务以及相关核心竞争力的变迁则意味着该企业主导战略以及主导逻辑的变迁。有时顺水推舟、水到渠成，有时撕心裂肺、天翻地覆。我们不妨分类探讨这种变迁的常见可能性。
上下游的拓展
走出现有业务的束缚，一个最为直接也可能是较为便捷的手段，便是参与上游或者下游的业务。比如，全球食品巨头法国达能公司的前身之一，便是做玻璃瓶子和金属桶的公司，属于包装制造行业，其主要客户是食品厂商。在1960年代，当食品业务蒸蒸日上而包装业务起色不大之际，这家包装制品公司决定进入食品行业，于是有了新的食品企业达能，不再做瓶子罐子，而是做瓶子罐子里面装的东西。这种转型不可谓不剧烈，主导业务转变了。
反过来的例子也有。一个起初饲养和贩卖螃蟹的企业，因为需要设计和制造特殊实用的包装盒子来运送螃蟹从而保持其生鲜，于是进入到上游的包装行业。由于其先动优势与不断迭代，其螃蟹包装盒可能成为一个地区乃至全国的准产业标准，可以大规模地出售给所有需要其产品的螃蟹饲养和贩卖厂家。
地域多元化
自1950年代到1980年代，由于健康风潮的影响以及医学研究结果的警示，美国烟草公司在国内的业务发展严重受阻。在不得不推出产品多元化（比如菲利普-莫瑞斯进入食品行业）之前抑或同时，各大烟草公司积极拓展拉美和亚洲市场，不动声色地延长了现有烟草产品的生命周期。地域多元化，乃是拓展未来业务的一大利器。
产品多元化
为了适应外部环境的变化，企业要不断地更新自己的业务范围，即使在同一个业务类别内，也要更新自己的产品组合。比如，面对石英钟和电子表的挑战，瑞士手工钟表业并没有完全无动于衷，而是推出了Swatch等更加新潮与相对廉价的计时产品，拓展了Omega公司现有的产品组合，增加了现代流行的元素。虽然，作为守成者的瑞士高端手工表制造者是最不喜欢跟风花里胡哨的非传统业务的，它们仍然做出了相关的应对，以解燃眉之急。但这并没有改变其主导战略与核心业务。
通常情况下，以产品多元化为路径寻求未来增长可以追寻如下若干线索：共享原材料投入，共享研发手段，共享制造工艺与过程，共享销售渠道，共享品牌制造的能力，共享政府关系，等等。
尝试互补性业务
洛克菲勒的石油业务本身可能并非出类拔萃，但他对火车运输业务的把持和控制则为所有的石油公司的业务提供了互补型的服务。前提是比别人领先一步，而且这种互补性服务几乎是排它的。铁路构建不可能满天飞，一旦铁路系统形成，其服务就近乎垄断。
在其VCR和LCD业务未能在全球范围内主导产业标准后，索尼认为其中一个主要原因是缺乏对与其硬件播放系统相匹配的影视作品的控制。出于硬件与软件互补的考虑，索尼进入影视行业与唱片行业。最终索尼发现，它基于硬件出身的主导战略与主导逻辑，以及日本与美国和西方的文化差异，使得它难以真正理解和掌控其进入的互补性业务。通过控制软件而促销硬件的梦想仍然未能如愿，软件内容业务的投入与魅惑，也严重掣肘和阻抑了其在硬件研发与制造上的创先，无端动摇了其原本领先的主导业务。
同样，以设计和制造见长的苹果公司，硬件业务长期以来贡献近90%的收入。其软件与服务业务虽然不断增长，仍然难以与硬件业务匹敌。虽然AppleMusic和iTunes在音乐服务方面技高一筹，它在影视方面仍然难以打开局面，因为影视版权过于复杂，难以被某一家企业单独玩转。
以索尼和苹果这种世界级别的领先企业的经历为鉴，乐视当年鼓吹的平台、渠道、内容、终端一勺烩的美妙图景无疑水月镜花，痴人说梦。
从产品到生活方式
无论是产品制造还是零售业务，一个原本业务单一的企业和商家都可以成为某个受众群体在某些生活领域内一站式消费的提供者。
当然，并不是所有的生活方式抑或特定需求都适合一站式服务。比如，花旗银行曾经希望构建的金融服务一揽子服务就未能奏效。大家既需要不同专业公司的精准服务以及多样选择，同时又要避免只与一家厂商打交道的内在风险，尤其是在金融领域。在大家可以接受的范围内和程度上，以生活方式为基准的业务拓展仍然具有上升的空间。
从原件到生态系统
有些企业做单一产品或者零部件，尤其是附件，比如夏普当年重点做LCD展示屏。有些企业主要做系统集成，比如IBM商业服务业务以及思科的智能路由器。有些企业是零部件和最终产品制造组装通吃。不妨看看三星，它拥有全球领先的两大元器件业务：芯片与展示屏。这两种基础元器件，广泛地应用于众多的电子产品，从电视、手机到电脑、手表。拥有它们，并倚赖它们的不断更新换代，三星可以进入一系列的电子产品业务并通过产品创新来提升其相关的竞争优势。同时，它与其他企业以及合作伙伴形成了广泛的战略联盟和生态系统，在众多的业务领域里共生共荣。
平台的应用与拓展
一个企业可以借助平台的力量来规划和提升自己当下与未来的发展。比如，2011年，Anker从手机与笔记本电脑的附件起家，不断扩展其产品领域，从充电器、电源线、转换插头、电源插座到耳机和音箱，尤其以超级快速充电产品著称。在亚马逊的平台上，它已经成为继oppo之后中国电子产品的又一个新锐品牌，并连续数年被全球著名品牌评估公司BrandZ评为中国出海品牌前10名。从亚马逊的线上平台起家，Anker也在不断拓展它在实体店中的表现。如今，Anker产品已经成功地进入了沃尔玛、塔吉特和百思买等连锁商超的线下门店和线上平台。
线上与线下的融合
不仅像Anker这样的产品企业需要多平台、多渠道以及线上与线下的融合，即使是平台型企业，比如京东与亚马逊，也需要通过线上与线下的融合来实现未来的增长与盈利。京东在不断提升自己配送效率的同时也增加了线下的自提点以及与本地渠道和店铺的合作。亚马逊不仅兼并了全食（WholeFoods）作为其线下的落脚点，而且也在不断拓展自提点的布局并进行无人零售店等业态的尝试与开发。
战略转型中的业绩把控
如前所说，战略乃是二元一体。作为一体的战略，它同时关照一系列的平衡：现在与未来，核心与边缘，稳定与灵活，固恒与创新，增长与盈利，如此等等。具体到专注于现在与未来的二元要素，它们代表的可能是两股不同的思潮和势力，有时同时并行，各自为政，井水不犯河水；有时互相重叠包络，缠绕不清；有时势不两立，水火不容。实际情境中，二元战略之间的关系一直在不断调整，可能当下势力占先，也可能未来考量持重。在战略转型中，有一条准则需要进一步地强调说明，那就是，无论怎样进行战略调整，如何平衡二元关系，企业（尤其是其CEO）在战略调整的过程中要尽可能地力争保持当期的业界表现足够令人满意，要高于那些主要利益相关者（尤其是投资者）的预期底线之上。如果急功近利，事倍功半，往往欲速则不达。战略转型的主导者在没有看到自己所有创造的未来之前可能就已经惨遭解职，抑或其未来战略被迫抛锚搁浅。
关于作者 | 马浩：北京大学国家发展研究院发树管理学讲席教授，BiMBA商学院学术主任
责任编辑 | 刘永选（liuyx6@sem.tsinghua.edu）
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