以下对六对典型的管理悖论进行了对比分析,让我们能够更加理性面对每一个管理行动与决策。管理无定式,是这些管理悖论同时存在的最好诠释。

① 人治与法治。

这是一对经典的管理悖论。

人治关注外部变化,法治关注内部公正;人治强调灵活应变,法治强调严谨稳定;人治有偏失的风险,法治有僵化的风险。

初创期企业大多使用人治,成熟期企业大多使用法治。

在快速变化的时代,商业环境的游戏规则从过去的“下军棋”变成了“打麻将”,规范严谨的“大象”型组织生存空间越来越狭窄,轻灵敏捷的“燕子”型组织或许更能适应快速变化。

因此,部分企业正在将组织拆分、授权或扁平化,随即带来组织治理方式的变革,法治程度逐步被削弱,严谨规范的制度被打破,取而代之的是一套激发机制,以充分发挥人的灵活性、积极性与创造性。尤其是新兴的高科技企业,与生俱来的就是其弱法治特点。

尽管如此,组织规则永远不会消亡。组织规则的发展趋势将变成:价值观被强化,行为规范逐步消失,思考的规则取代做事的规则,包容错误成为组织的核心文化,推动企业快速发展。这似乎可以被称为升级版的人治。

② 正三角与倒三角。

这是商业组织构架形态的一对管理悖论。

三角,用来形容组织前端与后台的资源配置大小。大前端、小后台构成组织构架的正三角形态;反之则是倒三角。

大部分人认为,正三角是性价比最好的组织构架形态,因为资源都集中在前端,用于争夺市场与客户。

但在复杂、模糊、不确定和快速变化环境中,正三角却难以发挥作用,因为前端难以得到后台的快速响应与及时支持。倒三角就应运而生,比如特种部队,它将80%的资源投入到后台的价值创造系统建设,以协助前端在复杂的环境中快速寻找并锁定目标,大大提高了作战效率。

实际上,越来越多的商业组织正在向倒三角形的组织形态转变,其中一个重要的助力就是互联网技术以及人工智能。基于大数据的人工智能,将后台整合为源于前端的、敏捷的价值创造系统,通过移动互联网,前端可以实时得到后台全方位、个性化的专家资源支援与服务,将价值快速、精准地传递给顾客。

科技推动了组织形态的变革,它让资源聚集于后台,提升了价值创造系统的效率;同时,缩短前端与后台的响应时间,前端变得轻灵、敏锐。或许,倒三角的组织形态是传统商业组织走向不确定性未来的必经之路。

③ 集权与分权。

这是一对争议最大的管理悖论。

集权,就是主要决策权力集中在管理层;分权,就是主要决策权力分散在执行层。

集权强调经营秩序与控制风险,多适用于初创企业或者业务关联度高的规模化组织。统一资源调度,统一成员步调,能够确保得到可靠的执行力。但是,集权难以培养独挡一面的复合经营人才,规模化组织就易演变成笨重的“大象”,抑制创新的种子。

分权强调灵活经营与业务创新,多适用于智力密集的创新业务组织,或者非相关多元化的集团企业。让听得到炮火的人指挥战斗,能够确保组织凭借灵活与创新去适应市场变化。但是,分权难以建立稳定的经营秩序,创新极易带来难以控制的经营风险。

对于大多数国内的民营企业来讲,对责任和利益的管理都已经不再是难题,但是权力的管理却像一道魔咒难以挣脱——要么一管就死,要么一放则乱,他们常常在集权与分权之间游移不定。

究其原因,重点在于两点:其一,对权力的管理没有与自身业务特点匹配起来;其二,老板总在控制风险与灵活创新的摇摆。

④ 用人不疑与用人必疑。

这一对经典悖论,本质上是涉及授权的管理方法。

用人不疑的主张是,只要选的人是“想干“ ”能干“的人,就要在能力范围内做出明确的授权,给予充分信任,以激发其全部潜能。即:用人不疑,疑人不用。

用人必疑的主张是,人无完人,没有监督的权力必然导致腐败,严密的监管体系是保护人才不犯错的有效措施。即:用人要疑,疑人要用。

用人不疑,关注的是结果,高效达成目标比选择做事方法更重要;用人必疑,关注的是过程,风险受控的过程必然有好的结果。

用人不疑,将管理的策略聚焦于人:选对人,授好权,以信任激发人的潜能。使用此策略的前提是:目标明确,流程清晰,反馈及时、责权利对等。

用人必疑,将管理的策略聚焦于事:分析环境,评估风险,借助强势控制与监督体系,以可靠的执行得到随需应变的组织能力。使用此策略的前提是:业务单一或相关性高的多元化企业,老板是敏锐的专业领袖。

用人的疑与不疑,本身没有对错,而用法上才有对错,关键是看你所在的组织正处在解决哪一个层面的核心问题。

⑤ 德才与才德。

这是关于选人的一对管理悖论。

德才与才德,以语序方式表明了组织选人的优先条件。

德,即品行,指一个人处事待人的态度,是长期养成的结果。才,即才能,指一个人解决问题的能力,是学习和训练的结果。在选人时,我们经常遇到德才不可兼得的情形,以德为先还是以才为先?

周人制作礼乐,隆礼重仪,确立了以“德”为先的价值原则,这是中华民族“厚德载物”的传统用人文化。人的品行很难改变,但人的才能却可以在日积月累中习得。因此,选用有德之人,再培养其才能,相比选用有才无德之人,风险更小。

然而,在残酷的商业竞争环境下,选用能够帮助组织解决急迫问题的能人,却也不失为一种有力的竞争策略。能够执行“唯才是举”,是因为这些组织已经做好充分地准备:

有一套完整的监管体系,可以防范能人做坏事;

有一套理性的价值取向,可以界定和宽容人做坏事的程度。

在充满不确定性的时代背景下,组织必须面临越来越复杂的问题,以才为先的选人策略或将成为一种被迫的优选,当务之急是你的组织有没有做好“唯才是举“的准备。

⑥ 聘优秀者还是聘适职者。

优秀者就是能力出众且超越岗位任职要求的人;适职就是能力与大部分人相当且基本胜任岗位要求的人。

大多数组织在同时面对优秀者和适职者时,都会选择优秀者。因其优秀,所以期待有大贡献,但也正因其优秀,会不断制造问题或麻烦,因为优秀者不会局限于简单的服从与执行。

适职者由于能力不够优秀,却常常对工作抱有敬畏,因此,他们具有坚韧的服从性和谨慎的执行力,这是组织中不可或缺的生产力量。很多民营企业正是靠聘请适职人才,并将充分发挥团队潜能,从而得到了良好的发展。

聘请优秀人才与聘请适职人才,两种人才标准都有适应的组织土壤。在强调服从与执行的组织中,聘请适职人才是明智之选;而在依赖智慧与创新的组织中,聘请优秀人才更适合。

管理的底层逻辑和规则(连载管理的悖论)(1)

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