有职衔的人？管人的人？指挥别人的人？这些答案似乎都不那么周密那么，找一找权威的定义著名的斯蒂芬.罗宾塞等人的《管理学》（13版）：管理者是“协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人”不能看出，这些所谓的权威定义有一个共同点，就是管理者主要通过以“组织、指挥、协调其他人的工作”来达到目标亦即对“是其他人的工作负有责任的人”这个定义的好处在于“它使管理人员的职能同‘所有者’的职能相区别”使管理在组织中的位置和作用突显出来了，这对早期的组织中发挥管理的作用是有益处的但是随着组织形式、内部结构、特别是公司雇佣人员构成（体力劳动者和知识工作者）的不断变化，这个定义的局限性也显而易见了其一，有些处于负责地位的人，虽然是管理当局中的一员，但是并不从事管理工作，特别是并不对其他人的工作负责譬如一个公司的财务总管，负责公司中的金钱的供应和作用，可能有一些下属并且是传统意义上的管理者但他本人显然从事绝大部分的财务工作，他需要同向公司提供资金的人和金融社会等打交道本质上他其实是一个“以个人的方式做出贡献的人”其二，这个定义把重点放在完成任务的工具上，而不是任务本身譬如一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，也可能没有一个下属，但他在市场研究和市场分析方面都能同样做出突出的贡献那么他是不是管理者与他有没有下属就没有必然的关系了也许没有下属他更有时间和精力做出更大的贡献其三，在目前的工商企业中，增长得最快的是各种专业人员，他们是独自工作的个体贡献者（最多会有一些助理或秘书）他们对企业创造财富的能力、企业的发展方向及其成就，有着十分重要的影响如实验室的高级专家、高级HR顾问、高级成本会计师等等，这些人员的数量在那迅速增长其四，现代组织的矩阵式、交叉式、项目制式、无边界式、联盟式等多样化的组织结构，可能会使有职务无职务的人无差别地共处一个团队，甚至可能出现上下级关系倒置的现象，已经找不到传统意义管理者被管理者，或者管理者与被管理者的关系是柔性、动态的鉴于以下的困境，那么如何定义现代意义上的管理者首先，我们必须明确定义的原则按德鲁克的观点，管理者的首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力这些对企业的贡献和成果负有责任的管理者，既不是老板，也不对其他人的工作负责但显然他们是管理者他们共同担负着管理人员的工作任务——计划、组织、整合、衡量第一类，他们有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作承担责任；第二类，承担一些特殊工作，但并不承担对其他人的工作负有责任的的责任；第三种人有些模糊不清，处于两者之间，其职务或者是团队或任务小组的组长那么如何称呼他们呢？德鲁克说不如说他们同属“管理群体”在管理群体中，对管理人员和独立贡献的专业人员所提出的要求应该没有什么不同，一个领导50个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下属的市场研究人员之间的区别，只在于手段上，而不在于贡献上，更不在于其职能上，对这两者，应该提出同样的要求因为两者都属于“管理群体”，者是“管理人员”当然，在每一个组织中，总有些人是真正的专家，他们绝不是一般的工作人员，但又不把自己看成是管理群体中的一员他们愿意以专家的角色做出贡献他们甚至不大关注所属的整体，而更关注他们在技术上或职业上的技能那么，这里就存在着一个问题，如何使他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间产生关联，因为如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果此时，专业人员也需要专业的管理人员，他主要负责“翻译”工作——把组织的目标翻译给专家听得懂，把专家的产出翻译给使用者能听得懂专家正是依靠管理人员把自己的产出同别人的工作整合在一起专家为了取得成效必须要有管理人员，但管理人员却并不是专家的上司，而是他的“向导”、他的“工具”、他的“营销装备”管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是老师和教育家专业人员的任务，在于对管理人员进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准从这个意义上来讲，专业人员应该是管理人员的上级如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”在组织上是下属的人，可以取得比他的上级即管理人员更多的报酬如明星销售人员、研究室人员，其绩效取决于个体的技能、努力和知识斯隆在1920年整顿混乱的通用汽车公司时，应他本人的请求，其工资大大低于各经营部门的主任工资，我来为大家科普一下关于这才是管理者?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
这才是管理者
有职衔的人？管人的人？指挥别人的人？这些答案似乎都不那么周密。那么，找一找权威的定义。著名的斯蒂芬.罗宾塞等人的《管理学》（13版）：管理者是“协调和监管其他人的工作，以使组织目标能够实现的人”。不能看出，这些所谓的权威定义有一个共同点，就是管理者主要通过以“组织、指挥、协调其他人的工作”来达到目标。亦即对“是其他人的工作负有责任的人”。这个定义的好处在于“它使管理人员的职能同‘所有者’的职能相区别。”使管理在组织中的位置和作用突显出来了，这对早期的组织中发挥管理的作用是有益处的。但是随着组织形式、内部结构、特别是公司雇佣人员构成（体力劳动者和知识工作者）的不断变化，这个定义的局限性也显而易见了。其一，有些处于负责地位的人，虽然是管理当局中的一员，但是并不从事管理工作，特别是并不对其他人的工作负责。譬如一个公司的财务总管，负责公司中的金钱的供应和作用，可能有一些下属并且是传统意义上的管理者。但他本人显然从事绝大部分的财务工作，他需要同向公司提供资金的人和金融社会等打交道。本质上他其实是一个“以个人的方式做出贡献的人”。其二，这个定义把重点放在完成任务的工具上，而不是任务本身。譬如一位在公司中负责市场研究的人可能领导着许多人，也可能没有一个下属，但他在市场研究和市场分析方面都能同样做出突出的贡献。那么他是不是管理者与他有没有下属就没有必然的关系了。也许没有下属他更有时间和精力做出更大的贡献。其三，在目前的工商企业中，增长得最快的是各种专业人员，他们是独自工作的个体贡献者（最多会有一些助理或秘书）。他们对企业创造财富的能力、企业的发展方向及其成就，有着十分重要的影响。如实验室的高级专家、高级HR顾问、高级成本会计师等等，这些人员的数量在那迅速增长。其四，现代组织的矩阵式、交叉式、项目制式、无边界式、联盟式等多样化的组织结构，可能会使有职务无职务的人无差别地共处一个团队，甚至可能出现上下级关系倒置的现象，已经找不到传统意义管理者被管理者，或者管理者与被管理者的关系是柔性、动态的。鉴于以下的困境，那么如何定义现代意义上的管理者。首先，我们必须明确定义的原则。按德鲁克的观点，管理者的首要标志不是对人员的指挥，而是对贡献的责任。独特的标准和组织的原则，应该是职能，而不是权力。这些对企业的贡献和成果负有责任的管理者，既不是老板，也不对其他人的工作负责。但显然他们是管理者。他们共同担负着管理人员的工作任务——计划、组织、整合、衡量。第一类，他们有的人的职能是传统意义上的管理职能，对其他人的工作承担责任；第二类，承担一些特殊工作，但并不承担对其他人的工作负有责任的的责任；第三种人有些模糊不清，处于两者之间，其职务或者是团队或任务小组的组长。那么如何称呼他们呢？德鲁克说不如说他们同属“管理群体”。在管理群体中，对管理人员和独立贡献的专业人员所提出的要求应该没有什么不同，一个领导50个下属的市场研究经理同一个担任同样职务而没有任何下属的市场研究人员之间的区别，只在于手段上，而不在于贡献上，更不在于其职能上，对这两者，应该提出同样的要求。因为两者都属于“管理群体”，者是“管理人员”。当然，在每一个组织中，总有些人是真正的专家，他们绝不是一般的工作人员，但又不把自己看成是管理群体中的一员。他们愿意以专家的角色做出贡献。他们甚至不大关注所属的整体，而更关注他们在技术上或职业上的技能。那么，这里就存在着一个问题，如何使他那一领域的知识和专长同整个组织的绩效和成果之间产生关联，因为如果他的产出不能成为其他人的投入，他就不能取得效果。此时，专业人员也需要专业的管理人员，他主要负责“翻译”工作——把组织的目标翻译给专家听得懂，把专家的产出翻译给使用者能听得懂。专家正是依靠管理人员把自己的产出同别人的工作整合在一起。专家为了取得成效必须要有管理人员，但管理人员却并不是专家的上司，而是他的“向导”、他的“工具”、他的“营销装备”。管理人员就是这样一种渠道，通过这一渠道，专业人员可以把自己的知识、自己的工作和自己的能力投入到共同的成果中去，并通过这一渠道得知自己所属企业的需要、能力和机会。专业人员事实上是而且应该“高于”他的管理人员，应该是老师和教育家。专业人员的任务，在于对管理人员进行教育，拓展他们的视野，向他们展示新的机会、新的境界和更高的标准。从这个意义上来讲，专业人员应该是管理人员的上级。如果在他的专长和知识领域中，他没有承担起领导的责任，那么他就不是一个真正的专业人员，而只是一个下属的“技术员”。在组织上是下属的人，可以取得比他的上级即管理人员更多的报酬。如明星销售人员、研究室人员，其绩效取决于个体的技能、努力和知识。斯隆在1920年整顿混乱的通用汽车公司时，应他本人的请求，其工资大大低于各经营部门的主任工资。
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