进入存量时代，复购已经成为了品牌最重要的生意驱动因素之一。如何通过会员忠诚度计划沉淀高价值用户，培养用户忠诚度，增强全域多渠道会员运营能力，提升高价值用户转化率，实现品牌心智与品牌溢价能力双提升，成为了品牌关注的核心经营策略之一。
今天我们继续聊一聊三大经营策略的最后一篇——品牌全域会员经营。
会员是能够与品牌形成良性互动并且品牌能够持续经营的有效消费者。会员代表着品牌的数字资产，从人群运营到会员运营，是品牌实现拉新后最该重视的价值选择。
商家在平台的会员运营能力要考虑两个因素：
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公私域的有效结合：品牌的私域需要融合优质的公域流量，单纯依赖社交裂变、社群运营的私域无法做大。天猫平台最大的优势就是公、私域的有机结合。商家可以借助公域的数据分析，结合周期性大促引爆点，通过搜索、推荐、会场、广告等一系列的公域触点将大量精准的用户引流到自己的私域内，并转化为潜在用户、购买用户、再沉淀为忠实用户，这样一条完整的链路其他平台或者无法实现，或者效率不足，这一套完整的转化体系是天猫独一无二的价值。
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多元高效的会员经营工具矩阵：优质的品牌私域还需要多元、高效的会员运营工具。有的平台用户心智在货品价格，有的在官方自营，还有的在博主内容等，这些平台的用户都几乎不会关注到品牌。只有让用户记住自己的品牌，商家才能够实现可持续的经营。围绕天猫旗舰店，天猫提供了品牌年度会员日、品牌会员俱乐部、订阅、自播、小程序、群聊、专属客服等一系列产品矩阵，来满足商家强化品牌心智、沉淀用户、转化用户的多元需求，以及日销和周销、大促相互结合的多层次的经营活动。这也是很多品牌将天猫旗舰店当作品牌第二官网的真正原因。
以天猫品牌年度会员日为例，它是天猫为品牌会员打造的营销IP，是品牌会员专属的年度狂欢日。品牌可以将“情感 权益”双体验的满足作为抓手，开辟一条新路径，通过会员身份打造品牌独特性，塑造品牌与消费者双向认同，帮助消费者解决「高决策成本」问题，助力品牌实现粘性与销量的双爆发。
案例:
VANS自2021年搭建天猫会员体系，并成功引导公私域消费者入会后，在会员量级和大促转化表现上都取得了较好成绩，但同时也面临非S级大促期间会员活跃度下降，会员忠诚度低的局面。因此，品牌联动“2022年度会员日”IP，致力于发掘天猫平台非大促期间的会员招新机会点，以滑板圈层人群为目标，多渠道、多触点开展会员活动，促进互动与传播；深植品牌基因，建立忠粉社群，提升会员忠诚。
在公域流量的确定性，与私域能力的赋能上，天猫仍是商家极具确定性的阵地。疫情加快了消费向线上渠道的转移，尤其是线上线下融合的O2O增长更为明显。线上线下渠道融合的蓬勃发展，为会员的发展带来了更广阔的蓝海机遇。品牌可顺势而为，将线下积累的品牌资产，与消费者日益数字化的偏好相链接，实现无缝衔接的全域会员运营。
天猫从2016年开始推出会员通，逐步为品牌的全域会员管理打造基建能力。发展至今，品牌自身的多端多业态布局不断丰满，同时全域会员人群的管理也被众多品牌提升到了更高的战略高度。基于多年在全域会员基建、能力、方法论上的经验积累，天猫对于全域会员管理提出了以下三大新主张。
主张一：多部门的组织协同
全域会员项目涉及了品牌多部门多业态的协同合作。从全域会员业务发展的角度出发，它需要品牌有着清晰的项目目标，可数字化可衡量；有着多部门之间的明确分工，如RACI的分工方式；有配套的资源，如预算，权益，货品，人力等等。所以，全域会员是一个横跨战略、CRM、营销、品牌推广、电商等多部门的协同项目，需要自上而下的战略认知以及多部门的战术配合进行推进。
主张二：全域会员数字化管理
此前，全域会员的数字化价值一直被提及，但基于或内部系统无法打通，或外部多端割裂的原因，其数字价值很难实质上被应用。如今，对全域会员有认知、有计划、有组织能力的品牌，可以借助天猫丰富的数字化武器，有针对性的对全域会员进行数字化洞察，并辅以行之有效的运营策略，提升品牌全域会员的生命周期价值。同时，品牌需要融通各端的人群进行统一化管理和运营，从而真正做到从全盘看会员资产的长期价值。
主张三：打造消费者无缝体验
在多端多业态的趋势下，关注品牌在消费者侧的营销、身份、权益、货品以及体验的一致性。尤其对于品牌会员这一有效消费人群，需要为其营造多渠道的无缝体验，打造统一的品牌会员心智。同时，天猫在今年也会更加聚焦用户体验，服务好消费者，为消费者创造价值，助力商家提升用户消费体验。
案例:
近年来，乘着新消费的东风，内衣行业的新品牌们迎来巨大的行业红利。蕉内作为内衣新进崛起的品牌，前期已经意识到了品牌会员的长期经营带来的潜力价值。因此，蕉内在品牌爆发增长之初，就开始着手组建了会员运营项团队作为组织保障，并有专门的策略服务商为蕉内提供基于会员运营的策略和服务。近年来，品牌更是大刀阔斧地进行全域会员体系的重新打造，通过全域会员项目，打通蕉内会员在全渠道、触点、权益、货品一体化，为会员带来全域的顺滑体验。同时，结合蕉内产品3/5/7系分层，构建了3/5/7系的会员体系，通过差异化营销打造以超级用户为核心的会员忠诚体系。
小结
巴克斯特在《会员经济》中提出了会员经济的两个重要外部驱动力：无处不在的互联网以及数据存储处理成本的大幅下降。天猫通过淘内外联动的工具和运营阵地，加上对消费者、货品和不同行业的深度洞察，从数字融合到人群策略的分析，围绕多部门组织协同，为商家提供了一套完整高效的工具矩阵，以及一条完整的，从用户引流到转化复购的公私域联动链路与转化体系，帮助商家沉淀品牌最核心的数字资产，这是天猫的独特价值。
至此，我们对品牌驱动型企业的三大「经营策略」全部进行了解析，但企业的经营方式是多样化的，所适合发展的路径也是不同的，我们永远是在探索最优解的过程中，找到最适合自己的路线。疫情，也给了我们一个回归商业本质的机会。天猫也正在努力建设，为企业提供不同成长路径下的差异化的解决方案。
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