风雨飘摇中的全时或许与银鹭及背后的雀巢没有关系，但被全资并购却已成为了不争的事实。
核心导读：
1、全时陷入并购“罗生门”？
2、全时便利店的价值在哪？
3、全时终局暂定，但连锁零售小业态路在何方？
全时终于迎来了最好的归宿！
近日，新经销从全时内部独家获悉，国内知名连锁便利店品牌全时完成了对其北京、天津、成都的连锁门店的打包出售，且资产交割基本完成，持续近一年的收购风波就此终于告一段落。
1、全时易主罗生门
通过北京全时便利、天津全时便利和成都全时便利微信公众号我们可以看出虽然三个公众号建立时间都不久，但是其主体已认证为“北京山海蓝图商业有限公司”、“天津山海蓝图商业有限公司”和“成都山海蓝图超市管理有限公司”（下统称山海蓝图）。在北京和成都全时便利店公众号上，我们更是看到了由北京全时所持有的全时商标保护标识，而这也表明山海蓝图与全时之间已经在某些层面建立了合作与共识，并非山海蓝图单方面公号名称抢注。
图片来源：天津全时便利店微信公众号
图片来源：成都全时便利店微信公众号
图片来源：北京全时便利店微信公众号
那山海蓝图又是什么来头呢？
图片来源：启信宝
如启信宝信息所示，三地山海蓝图的实际控制人皆为蔡学彦，巧合的是前银鹭食品集团（雀巢全资子公司）副总裁名字也是蔡学彦，并且其还在多家企业担任法人或高管，其中不乏名称中含有“山图”字样的公司。而据银鹭集团内部人士透露，蔡学彦目前已经从银鹭食品集团离职，但全时被收购确是其所为。
图片来源：启信宝
在此之前，业内还一直传闻全时正频繁与与苏宁和物美集团沟通收购事宜，却都因要价太高而被搁置。但目前可以确定的是，山海蓝图终于给出了一个让双方都可以接受的价格，毕竟资本寒冬以至，市场上已经没有多少钱足以支撑全时过高的要价，而全时也终于为自己找到了一个好的归宿。
2、全时迎来“七年之痒”
我们再来看本次事件的另一位主角-全时便利店。
成立于2011年的全时截止到2018年底已经走到了发展的第七个年头。作为被行业内称之为“唯一能够和7-11媲美的便利店品牌”，全时无论在发展速度还是创新力度层面都居于行业领先水平，其能够走到今天更是不易。
2011年2月，全时在北京万达广场开出了第一家便利店。而自发展之初，时任总经理张云根（2012年加入全时，现为果多美董事总经理）就为全时确立了“重装连锁便利店”的定位，全面对标三大外资便利店品牌，并在后来的发展中不断完善后台建设，逐步加入鲜食供应链，完成了从一代店到四代店的过渡。
即使面对7-11这也的巨头，处于发展初期的全时也选择了迎难而上。在门店位置的选择上，全时有数十家门店与7-11门店距离百米之内，形成了直接的竞争关系，正是这种态度，加之“特色服务 业态创新 重资产加持”使全时在北京市场逐渐站稳了脚跟。
2015年，全时正式走出北京开始了异地发展之路，而其选择异地发展的第一站就选择在了成都，并由全时现任总经理杨波直接带队负责。自此，全时正式进入了发展的快车道。截止到2016年5月，全时便利店在北京已开业店铺数量达到260家成功跻身北京便利店第一品牌，成都新开业店铺达到30家。
2017年，全时全面拓展业务线，自建物流通过全时汇进军B2B，并创立了全时MINI等，组合业态全面开花，在区域上逐渐开拓杭州、苏州、天津、武汉等市场。短短两年多的时间，截止到2018年全时北京店铺数量就已升至400多家，正式超过7-11、邻家等继续领跑北京便利店市场，全时全国门店数量也正式突破600家，而在北京耕耘了12年的7-11在2017年初在北京市的门店数量不过219家。
与上海、广东便利店分布密集不同的是，北方因为天气、道路及过往政策方面的原因导致便利店数量远远低于南方地区，而全时无疑也成为了华北便利店品牌的一个代表。
事情的转折点发生在2018年下半年。11月份，全时受到复华控股关联P2P事件影响，资金链全线断裂。兄弟品牌“地球港”在全国范围内的5家门店已经全部关停，全时自然也无法独善其身，欠薪、拖欠供应商账款、门店断货等负面消息不断爆出。
而此次收购事件看似已经尘埃落定，则能让全时短期内平稳着陆。
3、全时究竟价值几何？
1、政策方面支持便利店行业的发展，便利店行业未来可期。2018年10月18日，北京市商务委、发改委、财政局等七部门联合公布了《关于印发<关于进一步促进便利店发展的若干措施>的通知》，从政策角度促使便利店行业降低经营成本，规范经营流程，有利于便利店行业的长期可持续发展，全时无疑是一个很好的发展基础。
2、便利店业态的特殊性，向上连接品牌商、渠道，向下连接消费者，具有很强的连接属性。无论是前几年风头无两的B2B还是目前不能再火的社区团购电商，线下门店都是整个供应链链条中至关重要的一环。
3、门店密度和供应链能力。虽然自去年开始一直饱受资金链问题困扰，门店也频频爆出断货问题，但是不可否认的是，全时依旧是全国尤其是北京市场头部便利店品牌。在中国连锁经营协会发布的《2018中国便利店TOP 70排行榜》中，全时以600家的门店数量位列第23位，成绩颇为不俗，在北京市场全时便利店更是以400多家的门店数量一枝独秀。
2018中国便利店TOP70排行榜
图片来源：CCFA
众所周知，便利店企业的门店密度与其对上游品牌商的议价能力成正比，即门店密度越高，议价能力越强，同时仓配物流效率也更高，毛利表现也更好。毫无疑问，全时在部分市场是具备这种能力的，而这也意味着全时拥有一支相对优秀的业务团队和运营团队。
4、较高的鲜食占比。便利店的核心业务是鲜食，甚至在某种程度上可以说，衡量一家便利店企业的好坏主要就看其鲜食占比的高低。所以我们看到三大外资便利店品牌在鲜食品类上各具特色，且在整体门店销售中都占据了较高比重，而国内便利店品牌近年来也在不遗余力地发展鲜食，却成效甚微。
全时的鲜食品类虽然与7-11、全家、罗森依旧存在着不小的差距，但是与国内大部分便利店行业参与者相比却是后者在短期内难以望其项背的。此外，在坪效和单店产出上，全时的营收能力也远远高出了国内其他便利店品牌一大截。
4、全时出售对连锁零售领域有何影响？
全时核心门店资产的打包出售对整个线下连锁便利店领域又有何影响呢？对此，新零售行业专家王军认为：
一则消息，终于让2018年被新零售推上前台的连锁便利店资本大潮的最后一个悬念落地了。
至此，轰轰烈烈的连锁便利店投资与并购热潮告一段落，随着2019年资本寒冬的到来。受到P2P暴雷影响的被投企业，也各自找到了自己的归属。
最令人唏嘘的还是邻家便利，北京近200家店铺，除了少部分门店物业被物美接手外，就此销声匿迹。如今人们还记得，王紫创建邻家时几乎搬空了北京711管理中层的壮举。此时已是便利蜂的运营CEO了。
春晓资本曾经布局的一盘零售大棋中最核心的三信成海总部大脑团队：来自7-11的高管刘樾带着队伍加入了西安每一天便利。继续将日系的管理与供应链能力与本土便利模式结合落地。
而在合肥的邻几便利开店数也突破了100家，在合肥也算是站稳了脚跟并开始在芜湖开店，这批来自十足便利的高管团队创业项目似乎未受到资方后续问题太多的影响。
全时做为北京门店数最多的连锁品牌，无论是点位价值还是运营能力，尤其是鲜食部分，早已经得到了本地消费者的认可。在北京这样一个便利店运营难度较大的城市近400家门店布局是非常有战略价值的。成都更是全时最早拓展的外阜市场，发展一直非常稳健，点位都很扎实，包括多个地铁站内点位。天津市场进入虽短，但速度发展很快。这次寻求投资和并购的过程中，可谓历经艰辛，几家FA机构机乎联络了国内所有可能的买家。但大多因为估值价格问题没有谈拢，一晃到了2019年大寒袭来，不难想象谈判的难度不小。但不管怎样，这个全国最标准化的重装本土便利连锁品牌，似乎走过了这场危机，希望稳扎稳打，再创辉煌。
轰轰烈烈的新零售大潮，连锁便利店也赶上了前所未有的资本关注，可两年过去了，资本不不得不正视这个必须长期投入且回报周期较慢的零售业态。创新变革之路依然漫长。
每个连锁便利店企业，都经历着一次次系统升级迭代，房价与人员成本上涨，需要在每个城市打造200家以上的点位布局密度。
这是一个开店容易，运营难的业态，苏宁小店成为2019年最大的看点，如此高速的发展，供应链和人力培养系统与资金储备都将面临巨大的压力。
所有游学日本的便利店人，最大的感慨还是服务水平的差距。一个个“学不会”比比皆是。因为改善一家门店的运营很容易，可要复制到全国上千家门店则特别难。“商品 服务”才是零售的本质，一个不赚钱的零售企业究竟能跑多远？
在流量时代的互联网下半场：
线上线下结合，突出到家服务，增加鲜食短保商品比例，每一项都是挑战，要试错。
2019年，无论对投资者，还是连锁品牌经营者，都在思考破局之路。
在这里有三个视角推介给零售从业者：
1、流量价值的变化趋势
过去最值钱的是点位位置（金角银边），获取的是线下流量。
现在最值钱的是流量，拼的是线上 线下的流量获取能力。
未来最值钱的是粉丝，讲的是会员认同与增值服务能力。
这一切最终会汇聚成品牌价值，而渠道品牌只有在这能力的加持下才会成功。每一个零售连锁企业都要重新去认识“新营销”。
2、科技与全链数据化的发展趋势
不要再轻易尝试开发自有系统，300人的开发队伍重复劳动的意义何在？
腾讯去年提炼了7中工具组合来赋能门店，这套系统叫智慧零售。
阿里发布了一个11大数字化商业能力，叫全方位数字化商业系统。
在科技与数字化时代，认清自己的边界和核心能力，在于应用创新和服务能力。
每一个零售企业都要充分利用“IP营销”打造自己的粉丝经济。
3、基础能力的共享与被共享趋势
一日多配的城配能力搭建与市场化：城配是个大话题，如今全国最专业的城配公司的单城市经营效率可能还不如这个城市里的一家连锁便利店配送体系，这背后的原因除了连锁便利店固定点位和可计划性配送之外，潜藏着巨大的市场化空间。
门店点位共享和货架共享：复合店，成为了抱团取暖分摊成本互相引流的重要形式。非处方药，早餐工程，菜篮子工程，都是民生大工程。除了政府补贴，更可以成为复合店的商业逻辑。
流量共享：门店流量是线下零售最重要的资源，一直以来开发的都不够好，因为来店购物顾客进店平均时长不足三分钟，门店经营人员身兼多职无法进行太多互动营销。可这次社群团购模式的兴起，让零售业者看到，线下门店低成本流量一旦拥有了变现路径的巨大价值。
连锁便利店，是关乎一个城市民生的最小颗粒业态，遍布于城市各个街边，社区，其统一化一体化的管理体系，是所有品牌商，渠道商最关注的合作伙伴。其点位价值会越来越凸显。
认清核心竞争力，找到第二增长曲线才是王道。靠账期靠克扣后台费用只会饮鸩止渴加速衰亡。
传统的胖总部，瘦门店理论已经开始不适应现代发展了。小总部大中台，全面为门店服务，实现大数据支持下的千店千面才是未来！
连锁便利店进入中国已经20年了，在外力舞动，内因高压的双重压力下，相信第一次进化和变革，即将到来。
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