产品能力升级，打胜仗才是最好的团建。
刚刚，海底捞发布了盈利预警，提示上半年营收下滑最高17%，亏损超过2亿元。尽管海底捞用了很多方法试图让消费者回到店里，但这个效果并不明显。一家商业媒体得出的结论是：大家吃不起海底捞了；
最近跟几个朋友去了一家之前常去的餐厅，结果发现整个晚上只有两桌人在吃饭。就这两桌人，每一个人说话另一桌都可以清晰听见，就连服务员走过来的脚步声都显得过于大了点；
很久没有登陆的脉脉，上去看了下，大部分都是跟裁员相关的话题。大家都理解裁员这件事本身了，只是怎么做才更有利于个人的利益以及未来的发展；
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一个明显的趋势出来了：消费降级。
消费K线图既没有2020年疫情时很多人所说的“报复性消费”，也没有常规的“慢慢回暖”，而是直线“降级”。这种“降级”不是飞机降落的那种缓缓降级，而是类似坐过山车一般的急速下降。尤其是2020年疫情与2022年疫情，这两拨过山车的降速实打实地将消费按在地上摩擦，能够安然无恙地重新站起来的人与公司并不多。
想起了2008年金融危机。那一拨，受影响最大的还是房地产与互联网，多少家房地产的老板跳楼以及互联网泡沫出现后年富力强的中年人失业，只不过2010年不到两年中国就很快恢复了。然后通过新的房地产激进政策以及互联网新的浪潮再次让世界进入正常轨道。而今天的消费降级，其结果跟2008年类似，都是大厂以及房地产等影响最大，这拨人经历了一次“处于转折点的世界”：自己经过那么多年奋斗，终于有了一个在社会中不错的地位、身价与幸福感，但一场危机把这一切都带走了。
得调整心态，回到当初进入职场时的“菜鸟”心态。所以，降级对任何人来说都是平等的。而每个人对待降级的态度又是不同：
比如冯仑，每周坚持写文章，这位曾经提出并去实践“立体城市”的房地产大佬、万通六君子之一的商业领袖，最后发现对比商业世界的万万千千，还不如写点文章更适合自己。然后不断跟一些品牌合作、参加活动、代言等，虽然相比房地产时代赚的钱算小钱，但跟普通人比也是“巨额收入”了。他曾提出过商业世界的浪漫与无奈：“家破人未亡，妻离子未散”。如今，万通六君子多数处于麻烦之中，易小迪的公司资金链出了问题，其他人也在努力向上；
比如一个橄榄球的创业者。我最近看到腰旗橄榄球火了，本以为他们迎来了最好的时机，我一问才知道，现在是他们最难的时候。原因是，腰旗橄榄球火了是成人这块，但成人的利润太低，他们的核心营收还是指望进校园以及孩子们的培训，但北京今年上半年一共就开学了一个多月，然后就放暑假，他们进校园战略就没有办法实现了。现在就等着9月马上开学以及10月份的“决战时刻”到来。之所以说是决战时刻，是因为今年的疫情在他们看来比2020年更严重，消费降级更夸张，很多包袱都重重在砸在自己的怀抱里。所以，他说：“想过无数次跑路。”我问：“为什么没有跑？”他说：“连跑路的路都因为疫情封死了，没有’绿码’无法通行。”
比如红杉资本的沈南鹏，最近成立了一个关于服务创业者的“YUÈ”创业加速器，最大特色是沈南鹏自己带队，多位红杉中国合伙人亲自授课，免费向种子期创业者开放。这是投资机构的转向，过去沈南鹏的精力主要在看项目、决策、管理资金、募资、参加重要活动等，现在拿出精力对创业者授课是一个趋势，类似于张朝阳的“物理课”，表面上他们的行为很简单，就是拿出精力来做这些事情，但真正想看明白他们的行为又有些复杂，张朝阳的物理课貌似跟搜狐没有什么关系，沈南鹏与合伙人的免费授课是红杉要转型Y Combinator（著名创业孵化器）吗？
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态度不同，过程不同，结果肯定也不同。当然，在我看来，这些所有的不同，都跟背后的“能力不同”有关。
长期以来，我都有一个观点：同样一件事，换不同人来做，结果肯定千差万别。
所以，在消费降级的当下，貌似所有都在降级，包括价格、价值、生命的意义、时间、青春等，但貌似有一些东西在升级。比如，酒量、能力等。酒量的升级就比较能够理解了，在经济危机之下，不少人是通过酒精的陪伴来度过的，也有人是通过书籍与影视剧，但作为组织的带领人，大部分人的升级都跟能力有关。
以投资与创业为例，这方面我曾经是商业记者，是观察者；后来创业，也成立了投资基金，也会从投资的角度来看待一些事情。投资是跟着值得相信的人一起经历新的世界与宇宙，但结果与过程都只能是相对的“旁观者”，而创业则是亲自下场，每天日拱一卒地做好每一件事情，没有任何的捷径，结果与过程都能做到心中有数。所以，这两个感受与体验是完全不同的，锻炼的能力也是不一样的。投资的能力讲求怎么更高效、更快、更财务一些，创业的能力要更全面、更久远、更商业一些，所以将这两者能结合得好自然是更好了。但大多数时候，尤其是我所在的体育产业，创业与投资难以做到达成共识——体育产业是中国最后开放的一个行业，在过去以及未来一段时间还会有一部分处于“事业”的阶段。
我在想：在这种情况下，升级能力怎么升呢？
核心可能还是产品能力的升级。
在消费升级以及疫情长久无法结束的情况下，体育产业的能力是围绕产品来。这个产品不是服装等具体的产品，而是产品经理，捏合产品的能力。比如说，最近飞盘、腰旗橄榄球、露营、夜间滑板、骑行等等小众运动非常火，那么怎么把这些东西跟自己常规的业务与产品捏合成新的产品，然后再推出产品组合，再进行商业化，适当的时候实现营收以及借助资本力量才能走得更远。
也以上面的橄榄球培训机构为例，在腰旗橄榄球如此火爆的情况下，他们只拿到了成人参与橄榄球的营收部分，而这部分再去掉场地、教练提成、设备支出等，可不是利润非常低嘛。
在我看来，腰旗橄榄球火爆的情况下，一定要打破原有的公司战略，突出腰旗橄榄球的商业与社会意义，除了常规的体育产业的体量，最主要的变量是现在最火热公司的合作与商业化。比如，新能源行业的小鹏、蔚来、理想等，他们赞助过NBA在内等多种体育IP，那么腰旗橄榄球他们一定感兴趣；再比如，可以跟快手、Keep、抖音、小红书、B站等合作，可以作为他们公司的福利，最主要的就是这些人参与之后一定会在社交媒体传播，然后新的合作与可能性就出现了。最关键的，这些行业在看待腰旗橄榄球时，并不是当成体育项目，而是格调与趣味的生活方式、户外休闲运动。
体育产品本身就具备捏合与包容各种产品的能力，而且非常丝滑。尤其是在消费降级以及大环境都在变化的情况下，唯有不断折腾才有机会，折腾就是能力——想着各种办法折腾各种体育产品，然后再通往这些路途：商业化、社会化、增长与利润。
终归，能力是完成一个目标或任务所体现出来的综合素质，而一家公司的“能力升级”，则是不断通过各种目标与任务锤炼出来的共同能力。所以，管理大师们都说，“打胜仗才是最好的团建”。在消费降级的情况下，那些还在保持增长的公司都在做一些打胜仗的团建。
