来源：人民网 原创稿作为国企改革三年行动重要部署内容之一，通过强化国有企业市场主体地位、大力推行经理层成员任期制和契约化管理、全面推进用工市场化、灵活开展多种方式中长期激励等方式，突出抓好健全市场化经营机制，是提升国企活力与效率的关键，我来为大家科普一下关于足球一线员工绩效考核方案?下面希望有你要的答案，我们一起来看看吧!
足球一线员工绩效考核方案
来源：人民网 原创稿
作为国企改革三年行动重要部署内容之一，通过强化国有企业市场主体地位、大力推行经理层成员任期制和契约化管理、全面推进用工市场化、灵活开展多种方式中长期激励等方式，突出抓好健全市场化经营机制，是提升国企活力与效率的关键。
上海科技公司党委书记、董事长江国进表示，在推进国企改革三年行动中，中国广核集团牵头组建的上海中广核工程科技有限公司(以下简称“上海科技公司”)，以“三能”改革为抓手，实施“800米赛马”模式干部薪酬机制改革，通过“同行赛、公司赛、同级赛”，打破资历、职级等限制，将管理干部的年薪与年度任务价值贡献强关联，激发干部队伍自主思考企业发展路径、主动承担公司重点任务，达到“无需扬鞭自奋蹄”的精神状态和行为模式，有效激发了管理干部活力动力，推动公司高质量发展。
“择”道起跑 激发管理团队积极性
“北京分公司在第一轮‘抢道’过程中，是上海科技公司下属五家成员公司里面的最后一名。面对这种情况，我们比较着急，在第二轮、第三轮PK过程中，我们群策群力，经过讨论，主动增加了挑战难度，改变了‘起跑’就被动的局面。”上海科技北京分公司总经理陈耀玲对“800米赛马”模式体会深刻。
据悉，“800米赛马”模式的核心是“赛”，包含考核任务设定、薪资核定、激励兑现三部分，实施范围为上海科技公司党委管理干部，通过分层分类的考核激励责任书进行约定和兑现。
上海科技公司下属五家成员公司“择”道起跑，允许“抢”道，“起”点不同，“终”点相同。年度目标设定各家公司“争先择道”，年度绩效合约制定及年薪核定以“党委主导、多轮竞争、公开透明、民主集中”为原则，经历“三上三下”的三轮公开沟通评审，最终由公司党委集体决策。年度目标执行鼓励“抢道超越”，规定任务超额完成，自选任务完成得好，或年中提出新的挑战性任务，按规则均可以进行加分，提高年薪水平。管理干部始终处于“800米赛马”的赛场上，始终处于激烈的竞争形势下，不进则退，不容懈怠。
“这一模式最大的优点是将总经理部经营团队成员的业绩、贡献、收入捆绑在一起，既通过组织绩效包、挑战性任务包将经营团队的目标高度一致，更好地形成合力来攻坚克难，又通过差异化任务包鼓励总经理部成员挑战自我，进一步发挥主观能动性。”陈耀玲如是道，北京分公司管理层的薪资是职级薪酬机制，原有的年度绩效考核难以深度激发管理团队的积极性，“赛马制”给带队伍的班长们创造了一个有力的“神器”。
三种竞争机制 优化管理干部考核
把“800米赛马”视作工作“神器”的，还有上海科技战略规划部经营考核主管闫娟。
闫娟所在的绩效考核部门，以往更多依赖于自上而下地分解任务，考核指标达成共识的过程比较难，经常出现“任务没有把握就不报”、“完成有难度就不接”的现象，每次需要经过多轮次博弈，最后才形成一份相对折中的合约。
“如何通过机制引导让被考核对象自动自发地申报有挑战性的任务？这是我们设计‘800米赛马’模式的初衷。”闫娟说，通过强化行业标杆对标等方式，深化市场竞争压力与氛围的传导，并与“三能”改革相配套，让管理干部意识到，“赛马”考核，不仅“动票子”，还会“丢面子”，甚至“摘帽子”!
据闫娟介绍，赛马机制引进“同行赛、公司赛、同级赛”三种竞争机制。“同行赛”，即相关绩效目标的提出要符合自身发展定位，各成员公司需主动与国内外优秀同行对标，积极提出“弯道超车”的目标及手段；“内部赛”即各成员公司之间存在竞争关系，年度薪酬水平不仅根据绩效目标的情况予以核定，还会根据执行情况适时调整。“同级赛”即各成员公司总经理承担公司绩效合约，总经理之间存在充分竞争关系；同一公司内部的班子成员之间，根据完成组织绩效任务的价值贡献核定年薪，也存在充分的竞争关系。
上海科技公司公司人力资源部经理周坤惠表示，这种赛马模式，让想干事、能干事、干成事的管理干部脱颖而出、快速发展，让想躺平、喊口号、不前进的管理干部末位淘汰，退出管理干部序列。
打破窠臼 形成“跷跷板”、“领头羊”效应
随着“800米赛马”方案的落地，“跷跷板”和“领头羊”两种效应在企业的改革中不断涌现。
所谓“跷跷板”效应，就是要求在激发管理干部个人主动能动性的同时，还需要引导管理干部沿着组织期望的方向去发力，妥善处理好目标挑战性与实现可行性、经营业绩增长与高质量可持续发展间的关系。
上海科技公司总经理助理、上海分公司总经理张焕欣经过“800米赛马”后说，这一赛马制既“喻于义”也“喻于利”，既要求国有企业领导干部心怀国之大者，对公司承担的使命必须要敢于担当、敢于承接，也要把经济效益作为企业经济活动的根本出发点，把经营层的激励约束措施与企业的发展效益捆绑，从而激发源源不断的动力。
“领头羊”效应主要在作为率先改革对象的管理干部身上。赛马模式以考核、激励和发展等三个涉及个人切身利益的关键点为突破口，打破原有体制下职级工资制，采取市场化导向的考核激励一体化薪酬机制，为公司后续全面深入开展劳动、人事、分配制度改革开好局、起好步。
“800米赛马模式打破了条条框框，以业绩论英雄。”上海科技公司党委书记、董事长江国进表示，改革的目的在于让薪酬激励从“重职级”变成“重贡献”，让各成员公司从“要我做”变成“我要做”，让干部选拔从“论资历”变成“找黑马”，从而有效激发干部员工干事创业的活力动力。据估计，实行赛马模式后，上海科技公司2022年营业收入将增长80%，利润增长100%，人均产值增长47%，下属成员公司之间总经理部成员收入差距也将超过2倍。
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