一旦创业者开启了一个项目，就意味着他对他身边的所有资源，做下了一个承诺。而要完成这个承诺，需要付出巨大代价，以至于创业者的私人生活都要开始承受压力。
创业要面对很多难题，这些难题往往是创业者准备不足的，如捉摸不透的客户，得寸进尺的供应商、咄咄逼人的投资人、磨洋工的员工等等。
没有先例、制度、政策，也没有经验可供借鉴，每个决策都是一个先例，而从零开始做出决策需要充沛的精力。
为了得到资金来应付开支，就必须销售出去更多产品，而要销售出去更多产品，就需要有更多的资源来支持销售，这同样需要很多资金。为了有更多的资金，反过来又需要有更多的销售量。这种无止境的循环意味着创业者要长时间的工作，长时间的承受高压，长时间的只能围绕一个目的生活。
做一家公司，就像孕育一个婴儿，产后的妇女常常感到疲惫不堪，有些人甚至会得抑郁症，因为照料新生儿使她们精疲力尽。刚刚创立自己公司的创始人，感觉就和一个新妈妈一样，自从公司成立之后，身心就完全被“新生儿”占据了。
在公司劳累一天回家，刚想给自己一个空间，但可能电话还要不断响起，可能一边要安抚投资人，让他多给一点耐心；一边要督促员工，软硬兼施地希望他们能抓好进度。
可是即便你那么努力，所有的企业和产品其实都有一个生命周期，或者说是生命曲线，周期运行顺序一般为：上升期→ 高峰期→ 低潮期→ 平稳期，如果对形势判断事物，资源和资金投入错配，就很容易会导致创业失败。
下面，我就来谈谈企业的生命周期理论。
什么叫企业的生命周期？企业生命周期理论是关于企业成长、消亡阶段性和循环的理论。企业生命周期有两种划分，一种是自然生命周期，另外一种是法定生命周期。
自然生命周期是企业的发展与成长的动态轨迹，包括发展、成长、成熟、衰退几个阶段。
法定生命周期来源于各个国家对不同企业形式在工商登记时对企业有效期限的限制。
“企业生命周期理论”是谁创立的？“企业生命周期”理论是伊查克·爱迪思（Ichak Adizes）创立的，他是美国最有影响力的管理学家之一，是美国当代著名的管理学思想家、教育家、组织健康学的创始人，加州大学洛杉矶分校终生教授，斯坦福大学、特拉维夫大学和位于耶路撒冷的希伯莱大学的客座教授。
他在企业和政府部门有超过30年的诊疗经验，开发出了爱迪思法，并创立了爱迪思学院，受政府特许在组织健康领域授予硕士和博士学位。美国主流媒体评价爱迪思20世纪90年代“唯一一名处于管理尖端领域的人”。
企业生命周期的战略分析以“行业生命周期”为横坐标，“企业竞争地位”为纵坐标，就组成一个具有20个单元的生命周期矩阵，有四种战略选择，即发展战略、重点发展战略、调整战略与退出战略。
在何种情况下采取哪一种策略可参考下表生命周期战略分析：
> 第一阶段：企业初创成功
在这个阶段，专注和不断探索是成功的必然要求。
> 第二阶段：面临增长来源的萎缩
在需要保持高利润回报的情况下，增长空间就很难挖掘，管理者预期的增长速度和实际需要的增长速度之间就会存在差距。在这种情况情况下，管理者开始采用创造新业务带来增长的方式运营，这些新业务的开展，的确带来了不同凡响的增长，但是我们往往会低估这种新业务的破坏性。
> 第三阶段：对增长失去耐心
预期增长和现实增长之间的差距，使得企业拒绝尝试本来可能会为企业利润助力的创新尝试，因为它们不能以足够大的规模和速度成长，这在平时是正常现象，但是当对增长有着不切实际的预期时，这些正常现象都显得不正常。
> 第四阶段：暂时忍受亏损
对消费者的关注会使得新业务无法立即获得增长，企业会面临亏损，但是如果不能接受一时的亏损安排，不花时间在新领域重新认识消费者，仍然沿着自己原有的核心业务展开，那么将来的亏损就无法挽回。
> 第五阶段：扭转
企业能够成功，是因为它们能比现有的产品供应商更好地满足顾客的期望，它们会了解到消费者对现有产品和现有供应商偏好的各种原因，这些原因支撑企业成功，而新业务同样需要这样的安排。
企业生命周期的几种典型一般来说，企业生命周期变化规律是以8年为周期的长程循环。它由4个不同阶段的小周期组成，每个小周期为2年。如果再往下分，一年12个月可分为4个微周期，每个微周期为3个月。该规律的行业特征不太明显，适用于各种行业，甚至大部分商业现象。
由于不同的企业存在着不同的生命周期，不同的生命周期体现不同的变化特征。尽管它们有共同的规律，但在4个不同周期阶段变化各异，各自的发展轨迹也不同。这些不同的变化特征归纳为如下三种变化：
（一）普通型
周期运行顺序：上升期（2年）→ 高峰期（2年）→平稳期（2年）→ 低潮期（2年）。普通型变化最为常见，60%左右的企业属于这种变化。它的4个小周期的运行相对比较稳定，没有大起大落。属于普通型变化的企业，即使经营业绩平平，但只要在低潮期不出现大的投资失误，一般都能比较顺利地通过4个小周期的循环。
（二）起落型
周期运行顺序：上升期（2年）→ 高峰期（2年）→低潮期（2年）→平稳期（2年）。起落型变化比较复杂，不易掌握，属于盛极而衰，大起大落之类型。这类变化企业的比例约占20%。它的运行轨迹在周期转换过程中突发剧变，直接从高峰落入低谷。处于这个周期阶段的企业，经营者一般都会被眼前的辉煌所迷惑，错误估计形势，拼命扩大投资规律，准备大干一场。殊不知这种投资决策的失误，结果导致前功尽弃，甚至全军覆没。
（三）晦暗型
周期运行顺序：下落期（2年）→低潮期（2年）→高峰期（2年）→平稳期（2年）。名曰晦暗，隐含韬晦之意。这类变化的企业与上述两类变化相比，运转周期中减少一个上升期，多出一个下落期。这就表明在8年4个小周期的循环中，这类企业可供发展的机会少了2年，而不景气的阶段多出2年。这类企业的比例约占20%。
一个正常运作的企业，如果处于不景气的低迷状态中达4年之久，不光众人士气低落，企业决策者也面临严峻的考验。这个周期阶段的企业决策者，容易产生以下两种心态：一是彻底悲观失望，对前途失去信心，不想作任何努力，任企业自生自灭；另一种则出于孤注一掷的赌徒心理，拼命扩大投资，采取破釜沉舟、背水一战的方式来挽救败局。这种急功近利的做法，不但于事无补，反在陷阱中越陷越深。所以在这个阶段，以上两种策略都不足取。
我们今天介绍了企业的生命周期理论，指出了企业在不同阶段应该做出的不同策略，企业的成长存在自身的曲线，处在曲线的不同阶段，应该用正确的心态去应对，做正确的决策。
面对当前多变的商业环境，面对数字化和智能化的改革，创业者最忌讳的是闭门造车，纸上谈兵，要企业避免路径依赖，避免在非连续曲线中突然沦陷，就要时刻关注外界发生的变化，也时刻关注企业内部的发展现状。
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