“企业内部需要构建家庭一样的氛围。在欧蒙，员工之间不仅是同事，还是战友，更是家人。我们希望厘清和确定这种关系后，通过’家文化’而将员工在行为层统一起来，也在情感上将员工凝聚成一个整体，或者我们干脆叫做‘家庭’”——李川
■文/左秦
作为医疗器械行业的一个分支，集多学科交叉、知识密集、资金密集型于一体的高技术产业——体外诊断（InVitroDiagnostic；以下简称IVD），近年来在各种新技术迅速发展以及医疗保障政策逐渐完善的环境下，得到了快速发展，并成为了医疗市场最活跃并且发展最快的行业之一。
根据中商情报网统计数据显示（图1），我国IVD市场规模从2016年的450亿元增长到2019年的864亿元，占医疗器械市场规模的比例，则从2016年的12.2%增长到2019年的13.9%。预计到2022年，我国IVD市场规模将达到1460亿元，而2019～2024年的年均复合增长率为17.8%，占医疗器械市场规模的比例将达到15.9%。
在如此高增长的行业中，涌入了无数竞争企业进行激烈角逐。在其中，一家叫做“欧蒙”的公司在市场中颇引人注目。根据公开信息，欧蒙的IVD产品及相关业务在全国已经布局超90%的三甲医院以及3000多家医疗和检测机构，根据统计，每年约有1亿人次患者接受到了欧蒙所提供的医学检测服务。
以当前的市场表现，欧蒙已经确立了其在国内IVD市场头部公司的地位。“未来，我们的检测将惠及至10亿人次。”根据现任欧蒙总裁李川的表示，意味着，欧蒙的发展规模还将进一步扩大。
值得提醒的是，尽管中国IVD市场提供了无限机会，但并非每一家公司都能有机会胜出，竞争的关键因素会有很多，如市场战略、产品性能、技术能力、服务能力、品牌价值以及公司内部的核心能力等等。
“10多年来，如果没有强有力的信念，没有必胜的信心，我们是无法走到今天这一步的，10多年前，我们就如同创业者一样，我们的团队是一群有梦想，有执念的人。”在过去的10多年来，李川在公司内部逐渐构建起了一系列的现代管理模式，其中最重要的是：重塑公司组织文化。
借鉴管理学中有关员工工作源动力的“X理论和Y理论（TheoryXandTheoryY①；图2）”——一个企业的真正问题在于，管理者的宇宙观和价值观的改变（对管理层乃至员工的重塑），整个问题解决了，如何执行的问题只是细枝末节而已。
经过10多年的发展，欧蒙的员工已从最初的40多人发展至如今的近1000人。如何驱动这支庞大的团队成为一个自运行组织？10多年来，李川一直在践行的是，通过“价值观的改变”，推动组织有质量的发展，进而提高业务的量化和质量，并由此形成了一种管理驱动力。
然而，要构建价值观，并成为有效管理手段，却远非提出口号那样简单。
文化梯形体系：“被尊重和被认可”
在公司经营中，会遭遇各种问题的挑战，不确定的新问题层出不穷，而经营战略和执行策略也会因市场变化而进行灵活性调整，但是不管外部环境如何改变，核心价值观必须坚守和贯彻，因为这是统一全员行为模式并确保经营战略目标实现的保证。
那么，适合欧蒙的价值观是什么？
李川提出了“家文化”的概念，并确定“尊重和欣赏自己的员工”为公司的管理基本理念。
从公司人员内外关系角度，主要包括股东、客户和员工的三者关系，而根据李川所提出的理念，也意味着公司将员工视为第一地位。
对此，李川解释：“企业内部需要构建家庭一样的氛围。在欧蒙，员工之间不仅是同事，还是战友，更是家人。我们希望厘清和确定这种关系后，通过‘家文化’而将员工在行为层统一起来，也在情感上将员工凝聚成一个整体，或者我们干脆叫做‘家庭’。”
员工关系的模式，决定了企业的价值观模式，进而影响组织模式。就公司和员工的关系，过去有知名企业家出现过两种论点：一种是，客户第一、员工第二、股东第三；另一种是，员工不能将公司视为“家”，必须“公私分明”。
我们无意评价这两种观点，因为一个企业如果要长治久安、可持续发展，正确认知和确定员工关系模式，会影响到的，不仅仅只是企业文化，而且更会涉及客户关系以及自身的社会影响。而李川所提的“家文化”，更符合人性——大部分员工除了打工之外，还需要获得自身的价值实现，特别是希望得到“被尊重和被认可”。
当然，从管理角度，“被尊重和被认可”并非单向度。为了实现这种“马斯洛”的高境界，李川带领管理层，还设计出了通往“家文化”目标的体系。
首先是明确了公司经营战略核心，即“德国品质、中国速度”，为了实现战略，希望全员付诸于正确的行为，如诚实正直、积极进取、高效合作、创新卓越，该行为有规范自己的行为，也有团队的行为，其后是逐渐升入情感层，通过高效工作、快乐生活，感受到“家文化”带来的人性中的高级境界。
总体来看，李川及其管理层所构建的“家文化”体系，是从战略层到行为层，最后到精神层的三层梯式结构。这种结构类似火箭发射中的逐级动力推进，而每一层推进均需要全员的共同努力。
从组织到人：没有天花板的舞台
现实中，很多企业的文化管理，往往有设计，但却执行无效，主要面对的挑战是，在具体实施企业文化的新构建中，必然会涉及组织和人的“两个新构建”，由此需要对抗、颠覆原有的管理模式。对企业管理者而言，是一场流血式改革。
在欧蒙，“家文化”体系绝非摆设，而是被李川视为内部的核心管理工作。
组织新构建。李川表示，2008年之前，公司的组织结构，主要以职能进行划分各事业部，虽然各部门泾渭分明，但彼此却缺乏沟通和协作，而由于其后的业务发展需求，公司的新产品从产品设计、应用开发、营销推广、财务控制、客户服务、技术支持等方面，均需要各部门合作，因此必须“推掉办公墙”。
其后，李川主导了一场组织结构改革，由原来的职能划分，变更为以产品为核心的新组织构建。在此阶段，有些组织难免被裁撤。与此同时，新构建的产品组织重新产生了新的部门领导人，以及确定新的使命的目标。
“组织重构，并非一蹴而就。由于市场需求发生变化，我们会因此倒逼组织进行灵活性重构，因此在公司内部，组织变化已经是司空见惯的事情。”李川表示，通过这些年的努力，组织新构建，在公司内部，不是某一时段的某项固化行为，而是成为了一种新常态，其结果就是，由于一直在适应外部环境，因此公司每一个团队组织始终保持了和市场需求的无缝对接。
人的新构建。归根到底，组织的本质是人。一个组织是否能够有活力和具有战斗力，一是依靠人才，二是人才机制。为此，在人才结构、人才发展、薪酬制度等三个方面，李川及其管理层进行了基于公司文化体系基础上相关的管理调整。
首先，在人才结构管理上，李川提出了“不拘一格降人才”的理念。而这一理念有其现实原因，主要是因为IVD行业是一个新兴行业，而且发展过快，市场上可被选择的人才缺少，因此只能依靠内部加速培养提拔，以及从外部招入具有高潜力的基层员工、跨界的中高层人才，然后予以持续培养。这一人才策略，也是欧蒙近年来员工数量扩张的原因之一。
其次，在人才发展管理上，李川要求公司向所有员工提供“没有天花板的舞台”。由此，欧蒙打破了传统的论资排辈的升职制度，员工以个人的成长表现、工作能力，不仅能够清楚自己的发展空间，而且公司也因此支撑了公司的可持续人才梯队建设。
李川提出的“没有天花板的舞台”概念，直接触及了员工的“感知”和人力资源管理中的敏感问题。因为升职制度是企业内部环境中涉及每个员工的成长和利益的关键制度，员工通过努力，做出成绩之后，除了获得奖励之外，更需要通过职位升级来获得真实的“被尊重和被认可”，而一个“没有天花板的舞台”环境，会让他们感受到公平，由此更重视企业文化，并更积极创造成就。
此外，在薪酬制度上，经组织变革及相关管理变革之后，李川主导和完成了原有的薪酬制度向激励薪酬制度的改革。在此期间，借鉴了外部优秀企业成熟经验建立了以绩效为导向的整体薪酬制度体系。
经过一系列的从组织到人的改革措施之后，欧蒙的员工素质明显发生了改变。为了更客观了解员工情况，欧蒙还参加了一次有关公司员工敬业度的第三方调研，结果显示，欧蒙的员工的综合素质明显高于同行业员工的平均水平。
“如今的公司正在向下一个巅峰时期迈进，这些年逐步建立起来的企业文化已经深入员工心中，公司不再反复强调制度的强制性，而是期望各级员工创新企业文化，以及随着大量新员工的加入能够进行不断传承。”李川表示，随着国内市场进一步扩容，公司的业务将迅猛发展，因此作为核心竞争力的企业文化也将在未来面临新的升级挑战。
①X理论和Y理论(TheoryXandTheoryY。由美国心理学家道格拉斯·麦格雷戈（DouglasMcGregor）1957年在其所著《企业的人性面》一书中提出。这是一对完全基于两种完全相反假设的理论。X理论，认为人们有消极的工作源动力，而Y理论则认为人们有积极的工作源动力。即：麦格雷戈的人性假设与管理方式理论。
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