今天，我将把一次非常奇妙的沟通分享给你。
那就是和知名CEO教练衡量老师的对话。
衡量老师，得到《衡量·团队管理20讲》主理人，曾供职于美国强生、IG Markets等跨国公司，拥有近20年全球业务管理经验。
为金融、健康、教育、文化、制造业等多个领域的企业提供CEO&高管教练服务。
为什么我会说和衡量老师的对话是一次非常奇妙的沟通？
因为作为商业顾问，我的能力是给企业提建议，也就是给答案。
而作为CEO教练，衡量老师说，她非常重要的能力是提问题。
这是商业顾问和CEO教练最大的区别。
一个给答案，一个提问题。
奇妙。
那教练到底是如何通过提问题帮助CEO的呢？
衡量老师从5个角度回答了这个问题。
我听后醍醐灌顶，受益匪浅。
借此机会，我就把衡量老师的回答分享给你，希望对你有所启发。
— 1 —
帮助CEO对准目标
CEO教练到底是做什么的？
第一、CEO教练要帮CEO对准目标，找回准心。
很多CEO都是目标感超级强的人，无论外界有多少干扰，他的目光总是会盯住终点线，或者准心。
但是，有时压力太大，事情太多。
可能会失去准心，这时候教练的作用就显现了，就是帮助CEO重新找回准心。
— —
举个例子。
我辅导的一个CEO找我参与他项目复盘会。（以下行文，用衡量老师第一视角讲述，这里的“我”指代衡量老师）
在总结失败教训时，我发现我辅导的这位CEO做项目复盘的时候，很容易把错误归因于人。
会后，我就仔细了解这个事。
看以前类似项目的报告。
我发现，这种项目对他们公司来说，不是新项目，这个负责人已经做过几次类似的项目。
以前的报告也会把教训归因为，这个负责人风险意识不强。
了解了具体情况后，我就对CEO说，这样归因根本没有解决问题，你的目标是把项目做好，而不是分摊责任。
第一次发现他风险意识不强，你让他提高。
那第二次，第三次呢？
他在后面项目里连续出现了同样的问题。
这时，这个责任还是他吗？
不，是你。
你是CEO，你要用好这个人。
最终，CEO想到了一个解决方案，那就是找个专门的人帮助他把控风险。
— —
再举个例子。
我辅导的一个CEO，在下属做年终反馈的时候，特别纠结。
他纠结于如何评判下属这一年的表现，担心说重了，打击下属积极性。
我就问他，你们做年终反馈的目的到底是什么？
他说，是为了下属未来一年可以做得更好。
我说，如果我们把目的变成让他将来做得更好，那么你应该如何反馈呢？
他一下子就明白了，他知道要和下属逐个说出他的期待，询问下属需要什么支持，可以在来年做得更好。
这样，即使有些是对下属的批评，下属也知道是为了他好，他自然会调整。
— —
CEO是一个企业里压力最大的人，很多人都依赖他，他却无可依赖。
在压力大、事情多的情况下，CEO有时会失去准心和目标。
所以，教练的工作是什么？
第一重要的就是，帮助CEO时刻盯住目标，找回准心。
— 2 —
帮助CEO自己做决策
第二、教练帮助CEO自己做出正确决策。
CEO每天做的最重要的工作就是做决策。
那应该如何做出一个正确的决策呢？
需要两个条件，一个要了解信息环境，另一个是你要有决策模型。
所以这时，教练帮助CEO的方式就分成了两种情况，一种情况就是在信息充分的条件下，帮助CEO坚守决策模型下决策。
另一种是在信息不充分的条件下，帮助CEO找到更多信息。
— —
我们先说第一种情况，在信息充分的条件下帮助CEO坚守决策模型。
举个例子。
曾经有一位CEO来找我，说他为了增长，想开一个分公司，问我觉得怎么样？
我知道他期待的答案是，开或者不开，以及背后的具体分析。
但是我没有给他答案。
反而问他，
你现在最重要的事情是什么？
他回答说是，开新公司，发展销售团队。
然后我开始质疑他，问他，
你确定吗？还有更重要的事吗？为什么这件事最重要？
他开始犹豫了，想了想说，可能不是，然后又给了另外一个答案。
我再问，你确定吗？
就这样，我们一共聊了三个小时，我基本上一直在问相同的问题。
最后他给出的答案是：转介绍。
这时，我再问他“确定吗”的时候，他已经非常坚定了。
他找到了他心中正确的答案。
那这个决策带来的结果是什么呢？
4个月，他公司的业绩就实现了翻番。
— —
有同学可能会问，为什么我会花3个小时一直追问同一个问题呢?
那是因为作为CEO，他是最了解他公司情况的人。
而在一个公司的快速发展期，始终要做当下最重要的事，是这个时期最重要的决策模型。
所以，我就坚定的问这一个问题，让他沿着这个决策模型一直往下走，在复杂的信息环境中，逼着他不断搜寻，绞尽脑汁，最终做出了正确的决策。
而且这个决策仍然是CEO自己做的决策。
为什么？
因为最了解他公司、他行业情况的人是他自己。
所以这时候，只要坚定的让他用正确的决策模型，那么CEO本人就有机会做出比别人更加有效的决策。
这就是在CEO充分了解信息的情况下，帮助他坚守决策模型。
— —
接下来，我们说第二种情况。
在CEO看到的信息不全面的时候，教练应该如何帮他补足信息，再做决策？
教练应该像手电筒一样，让他看到那些其实在他眼前，但是可能CEO没有注意到的地方。
举个例子。
我辅导的一个CEO，三个月前招了一个销售总监，招的时候很满意。
但是三个月后，其他下属反馈不是很好。
CEO就很纠结，要不要继续用这个销售总监呢？
于是，我就和销售总监利用吃午饭的时间做了一次简短的沟通。
我问了销售总监两个问题。
一，在你过去的工作中，你有什么特别成功的案例？你给团队带来了什么价值？
他给我举例子说，有一次一个下属搞不定客户，他立刻决定飞过去了，最终把客户搞定。
二，你第一次见客户，会怎么推荐我们产品？
他就开始介绍我们产品的特性，比别的产品好在什么地方。
聊完之后，我就把我和这位销售总监的对话，原原本本的给了CEO。
CEO马上就做了决定，知道这个人是不合格的了。
为什么？
第一个关于帮助团队的事，销售总监是在讲故事，过程很离奇，细节很少，没什么干货，不知道提供给团队什么价值。
第二个问题他根本就没问客户的需求是什么。
那为什么CEO之前没有下判断？
因为销售总监是一个很自信、比较能说的人，有坚定的目标，宏伟的计划。
但这些都是一些比较抽象的东西，CEO没办法拿抽象的东西做决定。
当教练像手电筒，把这些抽象的东西，用具象化的方法给他照亮的时候，他就很容易做决定了。
— —
可能有同学会问，那为什么不直接给CEO决策建议呢？
其实，被辅导的CEO下意识里都是直接寻求建议的，期待教练能给答案。
但是作为教练，一定要克制自己，不要给出答案。
因为任何信息通过传递，都会叠加进角色信息以及他的理解，CEO把一些信息告诉教练时，这些信息本身就不充分。
根据CEO筛选过的信息，是很难做出正确决策的。
而最了解他公司信息的一定是他自己，如果有些他还没有看到，那就做个手电筒，帮他看到。
所以，作为教练，第二重要的就是帮助CEO做出正确决策。
在信息充分的情况下，坚守决策模型下决定；在信息不充分的情况下，像个手电筒帮助CEO看清情况，下决定。
最后的话
和衡量老师聊完，我觉得这次对话真的是太奇妙了。
CEO教练和商业顾问，这两个职业看似有点像。但是其实有着天壤之别。
一个给答案，一个提问题；
一个我来做判断，一个无论如何让CEO本人做判断；
一个关注战略、关注方向、关注方法，一个关注人与人的关系；
一个关注企业里具体的事，一个关注企业里具体的人。
这是一个非常大的区别。
让我受益匪浅，醍醐灌顶。
最后，给读到这里的朋友一个建议，那就是也许你也应该有自己的一个教练。
因为每个人都需要一个外部视角，看到里边看不到的风景。
即使不去单独请个教练，作为管理者，你可以请一个你的合伙人、朋友做你的教练。
而你就是你团队的教练。
你的每一个团队成员都和你一样，有优点，也有缺陷。
这样，你作为教练，你打造的就不是一个个完美的队员，而是一个战无不胜的团队。
祝福。
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想了解更多内容，欢迎阅读《刘润对话衡量：到底什么是CEO教练？（下）》
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