写在前面
很多管理者都有个误区：他们以为管理就是控制。这样的管理者总是停留在“个人贡献”的角度思考问题，很难完全发挥“管理”的价值。那么，管理者该怎么做才是正确的？作为下属又该如何应对呢？
你身边有没有这样的领导：
1、布置工作没头没尾，跟下属只讲动作和标准，不讲全局目标；
2、表面民主，爱开会讨论，但最后哪怕再小的事，都得按他的意思办；
3、爱听汇报，对每件事的细枝末节都要了如指掌，还要指点一二三四五六…；
4、看上去，很忙、很累；
如果你碰巧有这样一位领导，那你的工作幸福感一定不高。建议你把这篇文章转发到朋友圈，分组只对他一人可见。
开个玩笑。
前几天，有位读者留言给我，抱怨自己的领导“控制感”极强，让他非常的不爽，感觉自己每天都活在一个硬邦邦的壳里，伸不开手脚，喘不过气。我回忆了一下，其实这样的情况在职场还是很普遍的，我自己曾经也是这样一种领导，而且似乎每个管理者都是从这个阶段走过来的。
其实，“控制”的初心不见得是坏的，至少说明管理者有责任心。但过分的“控制”，就容易产生负面的效果。应该说，真正高级的管理并不是会“控制”，而是能“成就”。
01.为什么管理者总喜欢控制？首先，是心态问题。
这样的管理者急于树立自己的权威，说一不二。他们担心自己被“架空”，权力得不到服从，所以经常用各种方式来试探下属的态度和“执行力”。
这种心态，不仅体现在工作中，还常见与聚会的酒场上。很多不善或不能饮酒的员工“被迫营业”，也是因为老板在用喝酒这件事，来试探员工对他权力的服从度，从而检验自己权力的边界，看看究竟谁是“我的人”。
其次，是思维方式问题。
把控制当管理，是“个人成就”主义者的思维定式。他们的责任心极强，做事必达目标，总觉得自己是火车头，是超级战士，分不清个人成就和团队成就、公司成就。这样的人眼里揉不得沙子，容错率低，而且容易主观放大自己的失误和成绩。
在新晋升的管理者中，这样的人更多。一个基层的业务员，可能因为专业能力和业绩突出这样的“个人成就”，被提拔成为管理者。角色变了，但思维还没变。他们喜欢继续放大自己的专业优势，把实现更大的“个人成就”当成了管理者的目标，团队就自然而然成为了自己手脚的延伸。
最后，是工作方法问题。
很多人都把“操控”当成了管理。他们把公司看成机器，把员工看成零件。自己面对监控器，紧盯着每颗螺丝钉，哪里有问题就去修哪里。
这种管理者一般能力都很全面，经验也丰富，项目的方方面面自己多少都懂一点。工作上极为认真，经常和各个部门一起开会，研究项目的每个细节。他们相信，任何局部的失误都有可能导致全盘皆输，每一个局部的到位才是成功的保障。而他们自己，是对局部最有力的操控者。
02.高级的管理不是控制，而是成就公司的组织价值，在于让不同岗位的员工作集成为团队，通过协作实现“1 1＞2”。管理者的核心目标，就是去实现这样的组织价值，达成组织绩效。
因此，管理者应该成就下属，成就团队，让每一个“1”都大于“1”，而不是在控制下，成为你这个“1”的小数点后的2、3、4、5、6……
在这里，我给那些有“控制瘾”的管理者3条建议：
第一，管理者不能太迷恋权威，通过权力压制换来的权威就是自欺欺人，毫无价值。尤其对于现在90后、00后的年轻员工，有几个人会把领导放在眼里？
领导的权威是和员工朝夕相处中的信任积累，不在于控制，而在于领导有没有做到公正无私、以身作则、能出成绩。能长期做到这三点，权威自在人心。
第二，管理者要多关注“团队成就”而不是“个人成就”，不要让自己成为团队专业能力的天花板。好的管理者，要培养人，要带出比自己水平更高的人。
领导力是把一个人的能力突破原有局限，把一个人的视野提到更高境界，让他做出自己想都不敢想的那种成就。只有这样，才有人跟随你，有人跟随你，你才是领导。
第三，不要重视了战术上的勤奋，却忽略了战略上的懒惰。一个人管理者的位置越高，他管理的项目就越大、团队成员就越多。如果管理者习惯于事必躬亲，不放手每一个细节，那么当他坐的位置越高时，他要么累死，要么把团队拖死。
衡量一个管理者的水平，可以看他把时间花在哪里。好的管理，应当用更多时间产出管理价值，而不是业务价值。管理者不能经常陷入业务细节，而要多关注你有没有找对人？有没有合适的奖金制度？ 有没有梳理好流程？有没有做好团队建设？有没有做好充分的沟通？等等。
管理者花费的时间，是要把团队带向一个正确的方向，是要驱动别人在这个方向上把事情做好，而不是每件事自己来做。
当然了，不是每一个所谓的“主管”、“经理”、“总监” 都是真正意义上的管理者，也不是每一家公司都有条件、有决心、有时间去用心培养管理者。但上面这些建议，至少是我们值得努力的方向。
03.作为下属，你该怎么办？如果碰巧遇到了这样的领导，作为下属，你该怎么办呢？
每个人遇到的情况不同，也许是公司文化使然，上上下下都是这个风格；也许是领导本身的性格问题，一时无法突破自己对控制感的心理依赖；再也许，是因为业务的客观原因，有很多不为你所知的情况，迫使你的领导无奈一头钻进业务里，整天推你“连推带拉”，赶项目进度。
作为下属，可能你难以判断具体的原因，也很难对领导和公司做出什么实质性的改变。有些人可能忍受不了，最终会选择愤然离职。但我建议你可以放下冲动，先试试这个办法：
把自己变成一个让人放心的人。
职场有很多无奈，有很多事情无法改变，但至少你还可以改变自己。遇到这样的公司、这样的领导，不论背后是什么样的原因，如果你能努力让自己成为别人眼里那个“让人放心”的人，我想你的处境一定会越来越好。
“让人放心”见于小处。交给领导的报告没有错字，发送邮件不遗漏附件，出差、开会不迟到，领导交办的事情及时反馈重要进度和结果，说到的事情不落空，做不到的事情不瞎承诺……
让人放心，就是碎片化信任的持续积累。无论你走到任何一家公司、一个岗位上，这都是你宝贵的职场财富。
面对控制欲强的领导，“让人放心”也许就是给他最好的松弛剂。
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