“7个维度，重新认识自己。”
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作者：斯里尼·皮莱（Srini Pillay），NeuroBusiness集团CEO，杜克企业教育学院（Duke Corporate Education）教师。
试问你是否有过这样的经历：还没有仔细评估过应聘者的工作经验和历史背景，就录用了他们？对于大公司的多数领导者来说，答案是否定的。组织通常会根据应聘者的过往经历决定是否录用。
表面上看，这种做法不无道理：先前的经验意味着拥有担任新角色所需的专业知识。然而，越来越多的研究表明，这种招聘方法正逐渐过时。
雅各布·摩根（Jacob Morgan）采访了世界各地140多位CEO，同时调研了14000多位领英用户，结果发现在一个瞬息万变的世界中，过去的经验与现状的相关性正在下降。培养未来所需的领导者才是关键。
了解、培养并提升领导者的最大潜能是实现领导者和组织“未来化”的有力方式。这里的“未来化”是指建立面向未来的视角，帮助人们在未来塑造与新兴业务相关的最佳自我。这一发现取代了将人视为永不改变的静态资产的观点。
现在是领导者充分挖掘“可能性思维”（possibility thinking）价值的时候了，这是一种面向未来的心态和生活方式，将未来作为目标并指导当下的选择。
01 可能性与当下
“可能性”这一说法常常饱受质疑。实现一个人未来最大的可能性显然很重要，但可能性通常被视为一个“软”变量，它是一个未知数，具有不确定性且不在当下。想到它时，人们往往感到无所适从。其实，我们的大脑天生就可以通过默认模式网络（default mode network, DMN）来假设未来。
默认模式网络被意大利神经科学家斯特凡诺·山德罗内（Stefano Sandrone）称为人类大脑的“水晶球”，它可以帮助领导者预测未来并采取行动。
同时，它也负责一个人部分的自我意识，即你认为你今天是谁。“你是谁”这一概念在很大程度上与“你可能成为什么样的人”这一想法重合，并对后者产生深远影响。
领导学之父沃伦·本尼斯（Warren Bennis）在2009年出版的《领导，不需要头衔》（On Becoming a Leader）一书中巧妙总结了“你是谁”和“你可能成为什么样的人”之间的关系。
他在书中这样写道：“成为领导者就等于成为你自己。”领导者通过思考如何在未来尽可能做最好的自己而真正成为领导者。当领导者与未来最有可能的自我建立起关系时，他们就给自己和企业创造了最大的成功机会。
02 你真的能改变自己吗
大脑有1000亿个神经元和100万亿个连接（突触）。默认模式网络便是大规模脑网络的一部分，且大量证据表明它的连接点并不是固定的。默认模式网络以及一个人的自我意识可能会被包括幻觉、冥想和创造力在内的其他因素所破坏，而这种破坏可以让我们重塑自我意识。
简而言之，“你是谁”根本不是一个固定的概念。“你”是可以改变的。既然如此，为什么不尝试一下自己最大的可能性呢？为什么不帮助别人也实现他们最大的可能性呢？
03 未来的操作系统
理解可能性思维的另一种方式是将其视作头脑的操作系统。特定的输入提供了能够增加可能性的输出，并且帮助领导者充分利用未来可能最好的自我。
领导者不妨将可能性思维的七个维度作为个人自我发展的输入，同时帮助他人了解其自身的可能性。
1. 改变是可能的告诉人们因为大脑可以改变，他们也可以随之改变。改变常常始于想象。
2. 展望未来理想的自己与根植于过去的概率论思维相反，可能性思维根植于对未来的展望。人们可以学会“让自己被未来所用”，即塑造自我并根据想象中的未来做出选择。
3. 提高标准一旦可能性思维被确立为一个清晰的愿景，下一步就是以可实现的方式提高标准，其目标是“完善自尊”。
仅仅以不变应万变，会让你感觉每天都一样，这只是维护自尊，而提高个人目标和自我期望的标准则会让人更有动力。完善自尊是一个提升自我的过程。
4. 克服障碍当你难以想象自己未来可能成为什么样的人，就需要克服可能性思维面临的障碍。劳累、迷失、陷入困境、沉迷旧习、沮丧焦虑、忧心忡忡、悲观放弃、缺乏想象力，所有这些都是限制可能性思维的因素。
在杜克企业教育学院，我们采用“可能性指数”来衡量一个人对可能性的感知，并识别所有会限制可能性思维的障碍。然后，课程主管可以采取非常有针对性的方式克服这些障碍。
5. 积极分裂如果在识别和克服所有障碍之后，可能性思维仍然不能得到充分发挥，则可能需要借助于“积极分裂”（positive disintegration）。这要求我们基于最好的、最有价值的自己，考虑成为一个完全不同的人。
20世纪波兰精神病学家卡齐米日·东布罗夫斯基（Kazimierz Dabrowski）注意到，天才学生会以“积极分裂”的方式自然进步，因为他们会激发与生俱来的“过度兴奋力”（overexcitability），尽管内在分裂，却又能够聚合起来，从而在一个更高的水平上重塑自我。我们都可以采用这种方法。
6. 保持动力要在可能性思维这条道路上保持内在动力，请关注能力、自主性和社会关系。你在每一项上的表现如何？你又如何不断提升？在自我决定论中，这三个方面至关重要，因为它们可能会影响你能否坚持不懈地走下去。
7. 永远不要限制你的成就企业发展陷入瓶颈通常反映了管理顾问乔治·帕森斯（George Parsons）和理查德·帕斯卡莱（Richard Pascale）于2007年所描述的“职业巅峰危机”。之所以出现这样的情况，是因为企业与成功公式、核心使命渐行渐远。
在亚里士多德（Aristotle）看来，使命并不一定关乎目标，而是关乎展现一个人最大美德的机会。通过识别企业发展的瓶颈，我们可以重新抓住成功公式或核心使命。
04 运用可能性思维模式
可能性思维可广泛运用于组织中的各种环境。为了尽可能达到最佳效果，我们使用了一种叫作Reulay的技术。这是一个在线平台，让人们感知可能性的存在和自我主导的力量，同时帮助他们实现思维框架的转变。此外，该平台还有助于个性化干预。
一开始运用可能性思维显然是在入职的时候。询问人们对于未来自我的设想，会让你了解他们在多大程度上愿意接受改变，以及他们是否可以接受指导以达到那个目标。
可能性思维也应该运用于识别高潜力领导者。基于既往业绩和行动，高潜力人才通常被认为是“下一代”领导者。然而，帮助有才华的人实现成长还有另一种方法，即向他们介绍可能性思维。这里有很多关键问题需要考虑。
你愿意接受改变吗？你相信你能改变吗？你有决心改变吗？人们通常都会说他们乐于接受改变，但承诺改变需要我们不断跟踪进展并确保改变正在发生。
帮助人们区分主观臆断和可能性思维之间的差异很重要，前者无须太多承诺，只是展现一种希望改变的姿态，后者则致力于将可能性变为现实。
在你目前的角色中，你能想象到的最大可能性是什么？你在这家公司最大的可能性是什么？你人生最大的可能性是什么？人们在回答这些问题时往往谨小慎微，不敢越雷池半步，因为他们希望答案听起来合情合理。
他们可能需要一些帮助来进行大胆地假设。反事实问题能起到这样的作用，例如不妨这样问：“你认为就你目前的角色来说，取得什么样的成绩可称之为突破？”
既然已经设想了一个可能的未来，你如何在此基础上提高标准？如果有人说他们最大的可能性是赚足了钱离开并成为一名创业者，你可能会问：“那你生活的社会和物质方面呢？”考虑一个人可能性思维的上限很重要。
专门研究如何促进创新的马克·邦切克（Mark Bonchek）强调，人们需要避免“渐进式思维”（incremental thinking）。人们所追求的目标应该是截然不同于以往的，而不仅仅是局限于略加改进。如果可能性目标感觉很熟悉，则表明你还没有将标准提得足够高。
限制可能性的因素是什么？你可以采用可能性指数来识别限制因素，同时帮助个人或团队清除这些障碍。能够找到限制可能性的最大因素并进行处理就是一个好的开始。
“你目前是谁”和“你想成为谁”之间的差距是什么？这样的差距如何暴露了你的基本价值观？这些问题也许有助于个人的积极分裂。
例如，如果一个人看重奥利匹克精神，他可能就不会有获胜者心态。又或者如果一个人想成为更全能的人、更全能的丈夫或父亲，他可能会考虑更高效地工作，以便腾出时间做其他事情。
你正在做自己最擅长的事情吗？什么样的改进会让你最兴奋？遵循自我决定论，考虑一下自己的能力。你是否在一个与你的能力相匹配的地方？在那里能够出类拔萃吗？
接下来关注自主性，即研究分析层级是如何塑造人们对工作的控制权的，以及如何让这些层级结构变得扁平化。
最后需要考虑的是社会关系，即帮助人们与其团队真正地建立联系并打造团队精神。
你有机会展现你的最大美德吗？埃因霍温理工大学（Eindhoven University of Technology）的王华天和她在乌得勒支大学（Utrecht University）的同事们将“工作重塑”描述成一种改变任务、人际关系或者工作认知边界的行为。它可以帮助减少倦怠感，而这种倦怠感恰恰会消磨人们的可能性思维。
例如，产品工程师可能希望在设计中有更多发言权。作为领导者，你可以帮助他们探索实现这一目标的方法。
05 文化转变
总而言之，可能性思维实际上是一种文化转变。如果仅仅在入职或与高潜力领导者合作时使用它，则不能取得最佳效果。只有当一种文化与可能最好的未来相结合，组织才会从“知道”转向“发现”最好的前进道路。
在一个未来充满不确定性的世界里，根植于可能性思维的企业文化会激发奋斗、开放的品质以及创造性的解决方案。
这就是为什么杰夫·贝索斯（Jeff Bezos）总是着眼于思考两到三年以后的事情。这也就是为什么史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说：“要有勇气跟随你的内心和直觉。它们知道你想成为什么样的人。”
让未来引导你今天的决定，实现无限可能。
本内容有删节
原文《发现未来最好的“我”》
刊登在《商业评论》2022年5/6月号
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