如果让你去评价一下海底捞的消费体验，你会怎么说？
我想大部分人的回答是：菜品一般，但也说得过去，主要是服务真好，去那吃饭让自己内心感觉挺有面子。是的，海底捞就是通过全方位的用户体验而成功并快速扩张的，成为中国餐饮连锁的第一品牌，定位也是中高端。
海底捞服务的特点就是：热情、主动、人性化、注重细节，增值服务等等。有时候那么热情的服务还会弄得你不好意思。我的理解就是海底捞满足了广大人民群众的被尊重需求，特别是他的目标客户：城市人口中的中等收入者。被尊重的需求在马斯洛需求理论里面是高层次的需求。
马斯洛需求理论
我们知道，开火锅店在餐饮行业相对简单，你看明星最喜欢开火锅店，技术含量低嘛，食材固定，不依赖高水平的厨师。
那么我们现在提一个问题：
现在是否能出来一家企业超越海底捞？
说他服务好，我做的服务比他还好。什么资源都具备，是否有可能超越他？大家思考五秒钟。
我的答案是：很难。为什么？
因为我认为，海底捞之所以强大、所向披靡，核心竞争力从来都不是服务。那是什么呢？是他自己独创的、能够激发员工创意、热情、积极性的一套海底捞人力资源体系，这是海底捞自己摸索二十多年，不断实践、总结出来的。
你要想超越他，这二十多年的管理经验你是花钱买不来的，必须重头来摸索。如果把这个人力资源体系打造好的话，它会形成一种自下而上的文化，构成餐饮企业的核心竞争力。海底捞做到了！
你注意没有，到海底捞，不管店里有多少人，服务员都要跑起来，表现出很忙很积极的样子，大家想一想，海底捞的员工怎么会有这么积极的工作状态呢？到底给员工赋予了什么魔力？这就要全面剖析一下海底捞的人力资源体系！海底捞通过“双手改变命运”的核心理念来凝聚员工，管理者都是自己培养，一般不从外部聘请管理人员，并不是说外面的管理人员不好，而是从外面聘人，把好的职位都留给外面的人，就把自己员工晋升发展的路给堵死了。所以，他们规划的发展路径一定是从基层一级一级往上走，不能坏了规矩。
海底捞的离职率特别低，普通员工的离职率在10%以下，干部流失率几乎为零。哪怕是把一个店长撤了，甚至人走的时候给提供一笔八万元的安家费，都没有人走。其实员工的忠诚度，是员工用心服务顾客的基石。
做过实体店的都明白。要想扩张开门店，要想连锁。最缺的是什么？是门店的管理人才。我是做实体零售的，深有体会。如果管得好，每个店长都能像老板一样，去经营这个店。这个难度是非常非常大的。海底捞的核心竞争力不光他有1000位合格店长他还有1000位储备店长。这些储备店长都是随时可以拉出来干新店的。
对于实体服务业，评价服务的好坏就是客户满意度！餐饮服务是劳动密集型的行业。而客户满意度是由自己的员工来实现和保证的！也就是由店长和服务员来完成的。
今天我们就分两块，来说说海底捞是怎样培养店长和激励员工的？
第一个问题：海底捞是如何培养店长的？
主要有四个方面的问题。
一、培养新店长用什么方法？
二，如何让老店长有动力去培养新店长？
三，如何考核新店长让优秀的新店长脱颖而出？
四、如何避免培养好的店长跳槽或出去创业？
1、培养新店长用什么方法？
海底捞方法是：师徒制：一个新人来到海底底捞干够十个岗位，才有机会胜任大堂经理。大堂经理是由店长提名的，也就成为了店长的徒弟。
然后大堂经理就到总部去进行集中培训。培训合格后就成为一个储备店长。店长带徒弟同时也能够在徒弟和徒孙担任店长的门店当中享有利润分成。师徒制是一个很古老的管理人才的方式，海底捞门店和门店之间的关系由师徒制来演化，门店和门店的关系就形成了一个抱团组织。门店分布在同一地区，共享信息资源，共同解决当地问题。也就是说，门店和门店表面上看是竞争关系，实际上并不影响他们的业绩。
2、为什么老店长有动力去培养新店长？
那一定是跟钱有关系。其实老店长的收入和他培养出多少名新店长是密切相关的。海底捞店长收入有两种模式，第一种是我只管管理店面不管带徒弟。这样的话，他能拿到店营业额的2.8%。那如果他选择带徒弟的话。他能拿到这个店营业额的0.4%。但是等他带的徒弟，开新店的时候，他能拿到徒弟新店的营业额的3.1%。等到徒孙开店的时候，他能拿到徒孙店面营业额的1.5%。类似于直销或者传销的模式，是金字塔型的。我们简单加一下，培养徒弟拿的收入肯定是比自己不带徒弟，拿的收入要高得多的，所以所有老店长都有动力去培养新店长。
3、如何让有能力的储备店长脱颖而出成为新店长？
海底捞有一套叫做神秘人的审核机制。在2017年，海底捞就派出1800人的神秘人去每个店暗访考察，打分，把每一个店分成ABC三个等级。只有在评分达到A级的时候。这个店的储备店长才有可能被选为新店店长。也就是如果储备店长想做新店长，唯一的方法就是帮师傅把老店做好。师傅也会全力把自己的店做好，这样培养的徒弟就能尽快出去开新店，自己也能尽快拿提成。
4、如何避免培养好的店长跳槽或出去创业？
首先，海底捞的配方和供应链都是保密的。其次，师徒制保证了老店长有非常不错的收益。可能比单独出去创业收入还要高。最后，师徒制保证了这种传承的持续。结合论人治和法治的因素，有人情的因素在里边延续。而在海底捞的薪酬体系里，店长一方面可以拿到本店利润的比例提成，也被赋予了充分的权力，能决定开分店的地址，相当于人事权、经营权、财务权完全集中在店长手里。店长的收入会跟分店的业绩挂钩，如果他当了五年或者八年店长，收益会非常高。海底捞如今的COO杨利娟就是从最初的海底捞店员做起，初中文化的她完全凭借自己的努力到现在拥有30亿身家。
第二个问题：海底捞是如何激励员工的？
海底捞企业理念是“双手改变命运”。海底捞的服务员大部分出身农村。店长也都是从服务员做起来的。这些服务员一看自己的店长和自己是一样的出身。也就有了干劲儿。海底捞为了让员工活得有尊严，是给他们父母邮寄工资的。农村孩子的父母是没有保险的，每个月有一份额外的工资收入。这是非常开心，非常有面子的一件事。公司给员工租的宿舍到门店步行不要超过几分钟。并且宿舍配备各种设备。我们也知道，海底捞一般看主要开在一二线城市。房租特别贵，这样也就让员工没有了生活负担和后顾之忧。员工宿舍是有人定期打扫，床单被褥是有人定期更换的。公司对员工服务好员工才能对客户服务好，这就形成了一个正向循环。
海底捞对员工的支出超过31亿元，这是远超同行的。占公司总成本的30%，每个员工大概付出的成本是6.2万元。
海底捞薪酬体系
数据表明，海底捞对每个员工所付出的成本是呷哺呷哺火锅的1.6倍。虽然给员工付出的成本高一些，但是员工的幸福感上升了。这就工作效率提高了，跳槽率也降低了。所以无论从经营还是财务上来看，都是一件划算的事。
呷哺呷哺火锅
总结来看员工的晋升体制就是：勤奋、善良的那一部分人被筛选出来，而中间那些符合社会以及海底捞企业价值观的人，则可以被晋升到领班岗位上。所有的基层工作都熟练了，领班岗位就可以升成大堂，然后升成店长，这样逐步形成了一个升迁体系。”所以让所有员工感觉振奋又富有希望的是：海底捞的一切都是公平的，没有学历或者出身的限制，只要肯拼，完全可以凭借自己的双手创造财富。
重要的一点是给员工充分的权利，打个比方，海底捞服务员有一项特别的权力——打折或免单。张勇这样解释：在一个组织里，每个层级都是应该有相应权力的。打折免单这个权力如果由董事长或者店长来控制，是没有道理的。就应该由服务员来控制，因为只有他才知道，是不是把油撒客人身上了，食材是不是不让客户满意了，他有权力根据这些判断是否打折或是免单。
海底捞创始人张勇
这个权利其实不算大，但着实可以给服务员一种更与品牌共生的感觉，产生与公司相互信任的关系。
与权力对应的便是责任，适当地给予员工权力也是信任的象征，这样员工会更加愿意去发自内心地为企业创造价值，也能在工作中获得快乐。
这点有点类似于胖东来。其实现在现在企业很多看重的是法治，看重的是KPI，看重的是各种规章制度。实体服务业中，只有海底捞和胖东来看重的是人性，看重的是员工的幸福感。
快乐是会传染的，员工有良好的工作状态，他就能给客户提供良好的服务和体验度。
对比海底捞，我们会发现我们现在很多创业者并不明白这个道理，他们总是尽量打击员工的工作状态。比如很多老板为了监督员工工作，在每一个角落都安上了摄像头。这就严重影响员工的工作积极性。出了任何问题，首先想到的是自保。想让这样的员工为你照顾好客户。无异于痴人说梦。
说到这里，你应该明白，工作本身就应该是一件让自己和客户都愉快的事情。我们要做的就是想方设法调动自己员工。快乐工作而不是给他带来很大的压力，这是两个不同的方向。
最后我们总结一下：其实大家想一想，员工管理如果是单纯的各种指标考核，各种KPI考核。要想考核到位，你的管理只能是越来越细，并且永无终止。海底捞和胖东来的高明之处就是在员工管理上侧重于人性的管理。法制只是一个框架，来填充这个框架的，是人性化的管理，有血有肉的管理。所以每一个企业在人力资源管理方面都应该像海底捞和胖东来学习。
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