标杆管理(辅导式)咨询，首先培养的是对标杆管理的认知，下面我们就来聊聊关于影响标杆管理成功的因素?接下来我们就一起去了解一下吧!
影响标杆管理成功的因素
标杆管理(辅导式)咨询，首先培养的是对标杆管理的认知
1951年，爱因斯坦在普林斯顿大学教书。一天，他刚结束一场物理专业高级班的考试，正在回办公室的路上。他的助教跟随其后，手里拿着学生的试卷。这个助教小心地问：“博士，你给这个班的学生出的考题与去年一样。你怎么能给同一个班连续出一样的考题呢？”爱因斯坦的回答十分经典，他说“答案变了。”
最近刚对一家家纺行业的龙头企业进行完辅导，该企业无疑亮点很多：1. 企业家有胆识创业，抓住行业机会发展壮大；2. 通过建立多渠道、多品牌的营销模式，满足不同消费者多元化需求；3. 通过外部标杆企业快速学习的方法，全方位占有市场等等。然而当企业经营进入新时空，销售导向型带来的规模效率开始边际递减之时，作为集团总部显然没有把精力放在渠道深耕、客户需求满足等能力建设上，为了应付总部的短期绩效考核，各品牌事业部仍在不停拓展渠道，加上公司新战略不清晰、组织架构不断变化，导致增加了管理复杂性，流程不清晰、制度执行力差，多品牌多渠道的内部协同作用大大减弱。企业寻求了各种方式，最终引入标杆管理，在取得了一定效果后，由于对标杆管理理解程度不够、标杆管理积极参与度不够等情况，导致进入创标建模阶段时，对标杆管理产生了一定的质疑。
张老师作为一名心理与管理跨业工作者，我的工作心得体会是当来访者进行心理咨询时，为了减少他的阻抗会采取各种方法，心理咨询师们会采取共情手段，表示你对来访者的理解；采取聆听手段，听到来访者的弦外之声，找出其话语背后的真实含义；在制订治疗方案时，会考虑其自我认知、家庭情况等支持资源，给出的建议往往从来访者角度出发，通过帮助提升其自我认识，提供技术手段，助其自助而自治。
同传统咨询相比，我们标杆管理（辅导式）咨询同样也是强调通过帮助建立企业内生能力而完善企业各环节。为了保证项目的落地可操作性，认真聆听同样是第一步，其后的互动了解是第二步，最后一步是配合企业现实，动态调整方案，保证所提交的方案，企业内部愿意、能够配合。
换句话说，标杆管理方案落地最终需要企业家、部门负责人、员工对标杆管理的认知能力的提高。根据不同认知阶段，采取相应的文化宣贯、理念培训、辅导互动、标杆树立、观念分享、定期评估等手段，提高各级员工对标杆管理的认知程度，绝不给一年级的员工上了三年级的课。
正如《资治通鉴》“夫取果于未熟与自落，不过晚旬日之间，然其难易美恶，相去远矣！”这句值得玩味儿的话所传递的意思，因为辅导策略讲解、理解程度、双方立场等各不相同，辅导方案的时机选取取自“果未熟”还是“自落”分歧自然存在。我们实践下来更倾向于：耐心等待果熟将落之时，因为这更符合人性认知的。 毕竟标杆管理作为一种长期辅导方式，对参照西方管理所形成的严格层级的企业管理有一定的冲击，改变标杆管理参与人的原有认知是首要。其次，掌握了标杆书本知识，看上去人人都会明白了，但实际操作时的那种微妙，可意会不可言传，得通过课题实施，才能体会积累。 企业如果要接受这种标杆管理思想模式，全员参与到标杆管理中，一定要明白标杆管理绝不可能短期的快速见效，因为这本身就不符合人的知行信的认知阶段。如果缺乏了耐心，片面追求出成果，也就偏离了标杆管理的本质，在标杆文化氛围没有形成、标杆管理思维没有完善以及标杆人物不够典型时，就试图提炼要素、制定出方案显然是拔苗助长，不明智的。 只有在辅导过程中，管理层与员工、标杆辅导师们同频互动，培养出标杆人物，树立起标杆氛围，才会迎接出下一阶段的全员掌握标杆思想，制订有效标杆方案的可能。通过各环节互动培养，一个个来，一步步来，要有耐心，随着认知程度的提高，果熟蒂落才是标杆管理正果。自然也就做到了，即使同样一个问题，会有不同的答案出现。
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