作者丨闫玉新 宋欢
闫玉新
北京德恒（西咸新区）律师事务所高级合伙人、主任
宋欢
北京德恒（西咸新区）律师事务所管委会成员、高级合伙人
这两年法律运营成为行业热议的一个话题。我个人分析：法律运营的热议，一方面与律师行业发展的阶段有很大关系。以规模律所为例，规模律所经过这么多年的地域、人员、品牌的扩张，传统的“开分所、拉人头”的发展模式遇到了瓶颈，需要“向内发展”，做律所内部市场开发、人均创收提升、客户升级迭代、业务品牌打造，这些工作不是传统的“法律服务”，需要运营的强力介入。另一方面也是行业竞争和客户要求“倒逼”的结果。比如这两年律师行业愈演愈烈的“砸价竞争”，倒逼律师要做去服务升级和成本控制，以满足客户多元化、平价性的法律服务要求。想要达成这个目标，运营也是绕不开的一项工作。
这个时候大家可能会说：“既然运营工作这么重要，花点钱招把人，运营工作不就干起来了吗！”说这句话的，对法律行业的运营工作可能有点陌生！
首先，当前的高校没有开设法律运营课程，也没有多少培训机构培养法律运营人才，导致行业在法律运营领域的人才和知识积淀都不够，行业内也鲜有靠运营驱动成功的律所。而法律运营工作需要“懂法律、懂行业、会运营”的复合型人才，这类人才目前的来源要么是法律科技公司，要么是行业外的商业公司，这也是当前律所招聘运营人才的主要两个来源。
其次，当前律师行业的现状是“除过少数一体化律所，绝大多数律所都是传统的提成制律师事务所”，缺乏法律运营的支持机制。比如运营人员的工资从哪里出，运营的前期投入如何分担，不赚钱的知识管理、团队管理、客户维护谁来做，花钱的品宣工作谁来负担成本。尤其是当前“以纯律师为主”的律所，即便是从外部招募优秀的运营人才，但因为缺乏支持机制，导致运营工作很难落地。
这也是不少律所从行业外的商业公司招聘运营总监，结果到律所之后水土不服的主要原因。“商业公司的运营是一种团队作业，有共同的理念和各个部门的相互支持。但律所的运营刚刚起步，既无足够的支持，也缺乏配合人员，这种情况下水土不服也是正常的结果。”
当然也有不少律所自己培养或者通过法律科技公司招聘，“幸运地”招募到一些合适的运营人才，而且拿出的岗位也比较吸引人，有的作为“律所管理合伙人”，有的叫做“律所运营总监”，还有的叫做“市场总监、案源负责人”等。
但招募过来不等于说就能用好，想要用好运营人才（后面统称“运营总监”），发挥运营驱动律所的作用，还得考虑“怎么用”的问题。
01
运营总监的岗位职责设计
做过招聘工作的人都知道，任何岗位的招聘一定需要先做岗位职责梳理，而后根据岗位职责做能力模块梳理，有了岗位职责和能力模块之后再发布招聘公告，对外招募合适的人才。
这种做法对成熟的岗位是适用的，比如律所招募合伙人、业务律师、实习律师，基本上都能按照上面的路径做梳理。但问题在于招募运营总监，这在绝大多数传统律所都是头一槽，好一点的律所知道法律运营需要做“品牌打造、客户管理、案源开发、知识管理、业务优化”等工作，会参考企业的运营总监的招聘公告；随意一些的，则直接参考其他律所发布的招聘公告。
实际上，正如北京普胜达律师事务所执行主任潘杨所说的“很少有主任想清楚这个岗位是干什么的”，会觉得有需要，但对于具体怎么设置运营总监的岗位职责并不是太清楚。
我们德恒西咸也招聘了古城作为运营总监，刚开始招聘过来也是因为觉得运营对律所一定会有作用，但这个作用到底有多大、招聘古城过来具体干什么，当时不是太清晰。不过后来经过一段时间的磨合，倒是初步形成了一些“运营总监的工作职责”，主要包括三个方面：律所品宣工作 团队赋能工作 律所战略工作。
首先是律所品宣层面的工作，包括但不限于律所公众号运营、视频号运营、律所对外品宣活动、外部资源对接、社会荣誉打造、业内评奖辅助等，这是在律所整体层面做品宣。一方面是对行业外，提升律所的社会影响力和美誉度；另一方面是对行业内，吸引更多优秀律师/团队加盟。这些工作是运营总监的“基本工作”，受益人是律所的每个人。虽然每个人参与的程度可能不同，但律所整体品牌影响力的提升对每一位律师都不是坏事。
其次是团队赋能。不同于企业，律所内部基本单位是团队，尤其是规模律所，不少已经不接受个体提成律师，要求律师必须进团队，而且律所的主要创收就来源于各个团队。想要真正做好法律运营工作，“团队赋能”是必须要完成的“指标”。还是以我们德恒西咸的实战为例，在团队赋能层面，是从“合伙人个人品牌打造、律师商业课程辅导、团队一对一顾问辅导、律师团队活动支持”四个层面切入的，之后再细化四个层面的具体工作和数据指标。
在这个层面，运营工作实际和各个团队的发展做了一个融合，但是各个团队的品牌定位、业务方向、人员结构、团队氛围、创收架构等都有很大差别，很难有“统一的运营策略”。比如做以B端企业客户为主的常法团队和以C端个人客户为主的婚姻家事团队，在品牌定位、案源开发、渠道对接等多个层面都会有很大的差别，需要结合各个团队的具体情况做“一对一辅导”，并安排运营人员对团队的案源开发、品牌活动做活动支持，让运营可以给团队带来实实在在的创收支持。
第三个层面是律所战略层面的工作，包括“品牌打造战略、内部市场开发战略、人才发展战略、知识管理战略、客户成功战略”，这些工作看着比较虚，但事关律所的长期发展以及核心竞争力的打造。对于这些工作，有的律所会设计“法律发展部”作为独立的机构，当然像我们这样还处在发展阶段的规模律所，是将这类工作归并到运营总监的岗位职责中。
以知识管理战略为例，目前我们正在打造“德恒西咸共享知识库”，包括了“业务产品库 业务手册库 业务文本库 业务课程库”，实际上是以知识管理为律师/团队做赋能，在一定程度上解决了律师/团队“没人、没时间、没钱做知识管理的困扰”。
02
运营工作的业务支持机制
明确运营总监的工作职责和工作任务都还只是纸面上的内容，想要落地见实效，还需要给予运营一定的业务支持。
这种支持首先是在意识层面。传统律所多是“纯律师”的团队，除过律师之外顶多会配备一些行政、财务人员，而运营岗位、运营人员的配置在现阶段还是个新鲜事，并非各个律所的标配。这个时候要启动运营工作首先会面临一些意识上的障碍，并非每个合伙人都能接受“运营驱动法律”的理念，甚至有一些会认为法律运营是“白花钱”。所以想要在意识层面做支持，最起码在合伙人层面要形成统一的认知，当然这也需要运营总监参与进来，不断地沟通和培训，并以“运营实绩”逐步说服合伙人。这也是德恒西咸在团队赋能板块会安排“律师商学院”系列培训的原因。
再者是组织人员的支持，正如刚刚提到的企业层面有各个部门的相互支持，但传统律所只有律师团队和行政财务等后勤部门，缺乏支持运营工作的组织架构，当然也没有相应的人员安排。如果没有这些支持，花大价钱招聘运营总监，基本上就是光杆司令，恐怕也很难让运营总监发挥作用，所以组织架构的安排和人员的支持也是必须的。
03
运营工作落地的方法原则
最后一个部分是运营总监需要注意的，在一家传统律所做运营总监有一些方法原则需要掌握：
第一，不要一下子全盘铺开，而要先摘取低垂果实，打出标杆了再做推广。法律运营工作的落地需要律所主任、合伙人、团队负责人以及业务律师的支持。但除过个别人员，对于法律运营，大家的态度更多是“半信半疑”，需要看到“运营实绩”才能真正地相信并参与进来。这个时候做法律运营一定不能太着急，更不要一下子全盘铺开，而是选择“容易成功”的切入点，先从切入点开始打造标杆。标杆打造出来形成实绩，让大家看得见、摸得着，才能真正地相信运营可以驱动法律发展，后续才会有参与的热情；
第二，要做懂法律、懂业务、懂客户的运营，而非“只会运营的运营”。正如刚刚提到的，法律运营需要的是复合型的人才，有的时候我们开玩笑说“做法律运营甚至比做律师还要难”。以线上案源开发为例，既涉及到投放渠道、关键词设计、私域运营、案源闭环等纯运营的工作，同时也涉及到法律产品设计、专业内容选题策划、法律知识管理等法律性工作，两者融合才能真正做好线上案源开发。这就要求运营人员要有很强的学习能力，不但要学运营，还需要学法律、学业务，如此才能真正落地法律运营工作；
第三，以创收作为法律运营工作的核心指标。我们德恒西咸是把法律运营工作分成了两类：一类是花钱的运营，比如律师打榜、活动组织、公众号运营以及律所整体品宣等，虽然很重要，但没法当下就变现，给人的感觉好像一直在花钱；另外一种是赚钱的运营，但不是自己赚钱，而是帮助律师/团队更好地赚钱，包括案源开发、品牌打造、知识管理、业务优化、团队建设等工作。
这两类运营都很重要，也都要去做，但在不同的律所、不同阶段的侧重点需要有所区别。比如在运营起步之初，律所对运营的认识尚未成熟，这个时候要将重点放在赚钱的运营上，更快、更好地让大家看到运营实绩，大家才会对运营有更成熟的认识和支持。而在一些一体化律所，对运营的认识已经很成熟，且各个团队发展相对成熟，这个时候的侧重点应该放在花钱的运营上，其中以“战略性运营工作”作为重中之重。
当然，正如我们一直在说的“法律运营刚刚起步”，我们也是边做边摸索。上面的这些观点也只是我们摸索出的一些经验，不一定对，但也希望能为行业同仁提供一些借鉴。
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