最近在开预算审阅会我们经常遇到做预算的时候，忽然来一个预算指标不管是谁给的，给的人总有一些很“大义凛然”的理由，下面我们就来聊聊关于各个预算方法的适用范围和特点?接下来我们就一起去了解一下吧!
各个预算方法的适用范围和特点
最近在开预算审阅会。我们经常遇到做预算的时候，忽然来一个预算指标。不管是谁给的，给的人总有一些很“大义凛然”的理由。
给预算指标的人和接受预算指标的人一般都觉得自己是最客观公正的代表，所以经常会有一些碰（chong）撞（tu）。我自己的感触是，双方都应该有一点自觉，就是对于实际情况认知，和对现实情况的尊重。才能好好坐下来说事情。
这些年作为一个定指标的人，我对“对家”（追星饭圈用语）的一点期待。合理的自然不用多说，如果你认为这个预算指标是不合理的，其实可以有两种应对。
第一种，可以做出你自己认为合理的预算，然后，请注意，还有然后，我的建议是，根据你觉得不合理的指标，做一张总表P&L。然后解释为何你觉得做不到。
第二种，根据你认为不合理的预算做全套。认真想一下如果要做到这个预算指标，需要做什么，怎么做。
我们很多同事综合运用了这两种方法的不好的一面。就是要么直接做了自己认为合理的预算，没有任何说明。要么就是做了不合理的预算指标，里面细节乱填一气。我觉得这都是对自己不负责任，短视且不合适的。
还有一点我觉得挺有意思的。就是大家天然的对预算指标有很大的抗拒。不管给了什么指标，第一个反应就是先说做不到，为什么呢，以后再说。
从这些年的预算审阅会来说，没有哪一家会说，你们给的这个预算指标，我们理解你们是这么个意思。都是明里暗里说，你们这是拍脑袋啊，怎么能这么给呢？你们这是站着说话不腰疼啊。我们这家酒店是全世界唯一啊，怎么能用一般大众思维来给我们指标呢？
我自己的感觉是，预算指标肯定是有一定的高度的，因为总是希望可以更多地激发酒店的一些潜力。一般指标的设置我自己多用三个方法：
一是，看大的收入的提高可能性，比如房价，或者出租率，或者宴会，还有中餐厅，能有如何增长，多数是根据历史的数据和酒店发展周期的特性来做的。
二是，根据指标，我比较常用的是Flow Thru。这也是钟先生教我的，我用着最顺手的工具。一般结合收入结构，指标都不会很离谱，尤其是想要定GOP指标的时候。
三，还有一个就是今年我们做了模型，但是这个模型现在用处还有些局限。就是只能针对稳定期的酒店，我们现在初步的设定是有3个完整年度的历史数据。这样用回归模型，基本就可以得到预期的数据。并不难。当然这种方法相对会保守一点。（见今年有人杠双十一淘宝销量这个案例）
所以，在开会的时候，我自己的感触是，开会其实就是一个互相说服的机会和过程。那么不管你屁股坐在哪边，都需要抓住这个机会，阐释自己的论点和论据。
当然，我们也遇到过，不管不顾就是要下指标的人，相信现实生活中也不少，那就请他们继续留在二次元挺好的。指标不是完全不可变，经过沟通，能够有一个一致性的指标当然是最好的，这是大家互相理解，了解，将会和谐共赢的基础（嗯，只是基础，还没赢）。只是我们都需要，切忌“我觉得”和“想当然”，毕竟，没有人有水晶球，填数字永远比做数字容易得多。
