文：林俞丞
我发现优秀的公司存在一个共同特点，就是凡事都讲究流程化、标准化，做任何事都很有规矩。
就拿我们咨询行业的翘楚麦肯锡来说吧，麦肯锡的咨询师优秀吗？当然优秀，麦肯锡团队大部分都是海归，还是高学历，国际性大公司的专业经验再加上国际性的视野造就了一批很有能力的专业人士。
但他们是不是每个人都比我们这些在野的土鳖咨询师优秀很多呢？也不尽然，在我做项目的过程中，就曾经遇到过麦肯锡、罗兰贝格这样国际性大公司的团队，有些还面对面地交过手，交手后你才发现他们也没有你想象的那么厉害。
但是，这不是重点，关键是他们组合在一起背靠那个大平台就是能做出很厉害的结果。麦肯锡这种公司的厉害之处在于他们的体系、他们的平台很厉害，嫁接在这个体系上的个人就显得很厉害了。
做培训也是这个道理，如果我们一直依赖厉害的讲师，这说明我们的培训还做得不够成熟，只有当我们也建立了这样一套体系的时候，我们才可能成为真正厉害的公司，在这套体系之下，一个普通的讲师也能产出不俗的结果，这就是系统的价值。
那培训公司做培训需要建立的这套体系又是什么样的呢？
经过多年的摸索，我们终于摸出了一套项目化的培训操作体系，下面就把这套体系奉献给大家。
先从一个案例说起吧。
2016年我接了一单培训业务，中国一家知名汽车公司，准备做中层干部的轮训，对方的要求是课程要实战化，落地效果要好。
这个培训项目的基本情况是这样，参加学员主要是这家公司的中层骨干，大约300人，计划做六期轮训，每个班的培训周期大约持续半年，每月都要上两天课程，最后，公司对每班学员搞一个结业仪式，做一个半年效果总评估。
实话说，这单业务接下来，我们压力还是蛮大的，第一期的成败很关键，第一期的好坏会影响到后续合作，所以我们必须确保一炮打响，为此我精心为这个班设计了一套独特的项目化培训操作流程。
绩效分析
首先，我与公司抽取的5人骨干团队共同组成绩效分析研讨组，用了一周时间对这家企业做了系统的绩效分析，发现其中出现绩效差距的原因有两个：一是该公司流程太长，效率较低，需要对业务流程做一个重新整理；二是干部的问题意识较差，不能及时发现问题、提出问题，也缺乏系统解决问题的技能。
于是，我们决心针对该企业现状，先做流程调整，然后做系统化、项目化的培训，在项目化培训中逐一解决各部门存在的绩效问题，在解决问题中培养干部发现问题、解决问题的能力。
制定目标
其次，界定培训项目的目标，这次培训我给自己制定了一个挑战性的目标，就是通过这半年的项目式培训达成三个目标：
目标一：为企业创造直接经济效益1000万；
目标二：为企业培养40名问题解决型骨干，具体体现在每个学员负责的主要业务指标要有明显的改善或拿出可行改善方案；
目标三：为企业解决其最头疼的设计匹配返工问题。
项目设计
然后我们进行项目调研，做培训项目设计，这一步很关键，关乎项目的成败，通过调研我们发现，本培训项目要想成功，必须解决三个问题：
问题一：学员的学习主动性问题，受训学员普遍对学习没感觉、没期待，认为本次培训还是像以往那样，听听课而已，至于培训如何促进本职工作，基本没什么概念
问题二：学员的学习目标问题，以前培训是不制定学习目标的，所以大家没压力，也没动力，这次一定要制定学习目标，而且学习目标要具体为每个学员的业绩改善目标
问题三：课程的迁移性问题，如何设计课程才能更好地支持到学员工作实践，课上技能如何迁移到实际工作？这两个问题需要慎重考虑
项目前准备
为此，我们在项目设计阶段做了以下几项工作
1、为这个培训班起了个响亮而又有想象力的名字——中层黄埔一期干部训练班，简称：黄埔干训一班。
2、学习成绩与绩效挂钩，学习成果计入绩效考核，同时按学员项目成果给予奖励。
3、入学过三关，我把干训一班的学员入学标准故意定得比较高，要想进入干训一班必须符合三个条件：第一是业绩标准达标；第二是考试过关；第三是必须每个人找出自己部门可改善的至少三个绩效潜力点。
人就是这样，你越是把门槛竖得高，他就越有兴趣进来，我这样一搞，学员报名积极性被极大调动起来，大家纷纷主动参与，竞争式入学，结果入选一班的同学都很有自豪感，而且对培训学习期待极高。
4、入学定目标，这个目标必须是量化的绩效目标，而不是泛泛的定性目标。
入学后，我首先给大家布置了一个关键任务，那就是每个一班学员必须制定一个项目改善目标，即请找出你部门改善潜力最大的地方制定改善目标，通过半年培训你想改善到什么程度。
项目目标就是我们这期黄埔干训班学员整个学习周期的操作目标，整个学习周期围绕项目目标设计课程、寻找老师、设计流程，就是要确保每个学员学到的东西可以帮助他完成这个改进项目。为帮助学员项目的实施，我特意把课程和老师调整了三次，直到完全落地化为止。
5、课程内容设计与讲师筛选：课程设计也很有讲究，先讲什么后讲什么，课程之间应有什么递进关系，这些一定是根据学员调研的结果做出科学设计的，否则培训效果必打折扣。
课程的设计和讲师的挑选完全以学员的项目目标为核心，所有课程都致力于帮助学员更好地完成其改善项目。
6、培训流程设计：围绕目标设计整个培训的流程。
培训项目的实施管理
培训时，我们采用讲师讲授和学员项目互动研讨相结合的方式，每次课程都分组研讨，学员把自己项目拿出来运用老师讲授知识，培训现场和老师、同学们共同研讨，群策群力，这样就极大的开阔了项目责任人的视野，也给他提供了很丰富的项目思路
每次培训我最重视的就是训后流程的落地，训后要做三件事：第一件事是训后行动改善计划的落地；第二件事是半月后的辅导沙龙，林老师现场咨询指导，促进其项目顺利推动；第三件事是网络沟通机制的建设，我们通过一个学员和老师的微信群把所有授课老师、辅导顾问连接在一起，学员有问题随时咨询，讲师随时作答，极大的方便了咨询方与项目方的交流。
最后的结业典礼隆重而又热烈，董事长和总经理亲自参与一天，听取每名学员的结业项目成果汇报，很多学员的项目成果相当令人震撼，给了领导层不小的心理冲击。
最后的结果是杨董事长把他公司连续几年的培训一直交给我来做。
这次培训我们是完全采用项目管理的思想来做的，从训前项目调研，项目目标设计，项目操作流程设计，项目计划制定，到项目结果的追踪，全流程一体化操作，环环相扣，层层递进。
从培训第一天起，我的眼里就没有课程，首先看到的是整体项目，纵观分析项目后，到具体操作上才考虑课程内容、讲师、授课形式等具体因素。
通过这个案例，我们可以看到培训项目化的几个关键点，做项目有项目设计、项目实施和项目管理，做培训项目同样涉及到培训项目的设计、培训项目的实施和培训项目的管理。
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