话讲“差之毫厘谬以千里”，尤其是工程项目的管理，其管理与把控的品控过程比施工结果更加的重要。工程项目管理，是指从事工程项目管理的企业受业主委托，按照合同约定，代表业主对工程项目的组织实施进行全过程或若干阶段的管理和服务。根据所处角度(业主、PMC、监理、总承包商、分承包商、供应商)不同，工程管理的职能重点也不同。其共性职能是：为保证项目在设计、采购、施工、安装调试等各个环节的顺利进行，围绕“安全、质量、工期、投资”控制目标，在项目集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等方面所做的各项工作。
那么，该如何对工程项目进行管理？以及项目具体的管理流程是怎样的呢？请看下述实操办法与其执行步骤。
01、确定项目目标
项目怎么可能没有目标呢？仔细想一下吧，你的项目目标明确吗？会不会有好几个项目目标？大家对项目目标是否一致认同？
项目应该只有一个主要的目标，过多的目标会分散注意力。超过两个主要目标，将会使项目组在以后的工作中难以分清工作重点，并且在某些目标不能实现时产生失落感。
如果有些目标是大家认为可以在项目过程中顺便产生的，那么就让它自然产生，不要一开始把它定为项目的目标。将目标尽可能地细分为明细的任务(子目标)，这与多个目标不同，每个任务都是围绕一个中心目标，统一服从这个中心目标，不会互相抵触。
更重要的一点是，大家眼中的目标是否一致。在项目开始前一定要与公司领导和客户(如果与客户有关)就该问题达成绝对一致的看法，然后将这个信息传达到所有相关方。如何描述一致的看法不是主要问题，可以直接交流、提交专门的报告，最好在正式的计划中有明确的阐述。
02、明确责任权限
是否有岗位职责书、项目任命书？如果有是最好，仔细研读一下，明确管理的职责和权限。
有些事是你能做的，有些事是你愿做的，这里要明确哪些是你负责做的——具体的事情可能需要其他人协助或者授权给别人，但是责任还是你的。
作为管理者一定要明确你有哪些权力，而且要清楚如何利用职权，这样才能清楚可以采取的策略。权力很大，可以更威严，但是要公证；权力很小，试试多一些情感投资。明确的文档也好，直接的交流也罢，最好在项目开始前确定该做和能做的事。
03、熟悉工作流程
通常情况下，公司会有项目管理的规范，如ISO9000或其他既定的规范，应该使自己的项目过程符合规定。项目开始前就应该弄清楚你的一些习惯是否与公司规范有冲突。如果确实有些好的操作是规范以外的，可以在项目中将它们结合起来，或者提出来并修改规范，但不能作为违反规范的理由。
有时，规范可以在许可的情况下进行裁减或调整，但前提是你要先清楚规范是什么。你所理解的流程会在项目中得以贯彻，所以一开始就要让它合乎要求。一般规范中都规定了需要产生的文档和其他提交项，建议在项目开始时就将各环节需要的文档建好，这样在需要时就不用到处找，也不会遗漏。
04、掌握技术要点
如果项目是在需求明确后才确定要实现的技术，那么现在可以不考虑这个问题。不过，大多数项目开始时就已确定了使用的某种技术。
通常情况下，项目经理可以不需要具备非常娴熟的技术能力，因为可以在项目组或公司层面配置技术专家，但是项目经理应该对需要使用的技术有一定的理解——这样可以理解其他专家或资深技术人员所描述的问题和解决方案，然后作出决策。
项目经理可以根据实际情况制订一个自己的学习计划，不需要公布，但是最好有一个明确的计划，并按照计划执行，否则日后忙于各种事务时就会觉得没时间补课。因为开始就没有给这件事安排时间，总是用可能剩余的零星时间来做的事是很难有成效的，所以要对应该做的事有个计划。
05、了解人力状况
人员其实也是一种可用资源，之所以与其他资源分开考虑，是因为这是项目中最重要的因素。一般项目中人员的使用是分阶段的，但是需要什么样的人应该是开始就确定的，除非使用什么技术还没确定，那人员确定也必定是阶段性的。
确定项目需要的人员技能，了解所有可用的人员信息，根据需求选择合适的人员组建项目组——这是理想状况，不过这作为一个原则还是适用的。
首先，对项目组进行角色组织，应综合考虑公司的规定、目前的技术能力、项目的时间要求等因素来设计项目组的角色，确定各角色的职责和能力要求。实际上这也是凭经验而定，没有什么公式套用。
其次，从人力资源部，各项目组了解可用人员的情况，如果人员是既定的，也可以在了解已定人员的信息后，多了解一些其他信息，毕竟你可能还有其他的选择。
最后，就是看人员是否能适用于项目组，这颇有些“按图索骥”的味道，不过不尽然，很多时候，不可能直接找到所有合适的人，所以现在不“完全合适”的人，不一定是不可用的。如果有差距那么相应的培训计划，招聘计划就该列入考虑范围内。
当然，实际上远没有这么简单，人不同于零件——按照设计要求组装之后就可以用了，要使一个团队合理运作，发挥效益是另外的话题。
06、把握内外资源
尽可能在项目早期明确需要的资源，除上面提到的人力，还有资金、设备等。仅仅清楚资源需求是不够的，要明确这些资源的提供者。不能指望提交一份“资源需求清单”，就能等到你要的资源，项目经理必须清楚通过什么途径可以获得这些资源。
需要注意一点，一般认为客户是对项目提出要求的人，其实客户往往也是能够提供各种资源的人，比如测试环境，特殊设备等。
07、制订项目计划
以上工作完成后，可以开始完成项目计划，实际项目计划就是这些信息的固化表示。之所以把每项工作都作为独立的任务去完成，而不包括在制订计划这一个工作中，是希望避免出现还没有完全了解状况就急于完成计划的状况。因为计划很重要，所以更不要急于写出项目计划。
制订项目计划的第一个原则是实际。计划要合理和可行，写出一个大家都感觉良好的计划，不一定是好事，应该充分考虑目前的运作能力、项目风险等因素后制订可操作的计划。
制订项目计划的第二个原则是分步明细。很难在开始就将所有的阶段计划细化，可以先定出阶段性的计划和细化计划的时机，然后只细化最近步骤的内容。
制订项目计划的第三个原则是描述清晰，没有歧义。项目计划最好不是一个人定出，否则一定要与主要的相关方充分交流讨论后得出。最后，计划一定要通过认真的评审，得到所有相关部门人员的认可。
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