朋友问：公司里有个工龄年10以上的老员工，做销售业绩还可以，就是不服管，应该怎么办？，下面我们就来聊聊关于如何管束不服从的员工?接下来我们就一起去了解一下吧!
如何管束不服从的员工
朋友问：公司里有个工龄年10以上的老员工，做销售业绩还可以，就是不服管，应该怎么办？
其实，基本上每个公司里都有这样的人，资历老，有一定的技能或特长，但就是不好管，迟到早退，不遵守公司纪律，有的可能还怪话连篇，用人部门领导很头疼，其他同事也颇有微词，用人单位把意见反馈到你这，作为HR，你要怎么办？
第一，先摸清楚情况。这种情况一定不要只听用人部门怎么说，要认真作好外围调查，确认用人部门和其他员工反映的情况是否属实，有没有相关的资料证据，比如打卡记录、会议签到表、办公纪律检查单等原始证据，另外详细查阅这个员工的背景资料，看他是什么时候入职的，工作履历中有哪些是值得关注的，比如调岗记录、历年的业绩考核情况，重要的是他的人际背景、社会关系等，同时还要找其他与其熟悉的老员工，他的前上级等侧面了解他的情况，包括性格特征、兴趣爱好、家庭情况、以往的工作表现等，尽可能掌握的全面、详细，做到心中有数。
第二，是找机会和员工面谈。尽可能不要过于正式和工作程式化的找他，比如直接通知他到办公室，开门见山的指出问题，这会让事情复杂化。一定要选择个好的切入点，比如有个别的事，顺便跟他聊聊最近的工作情况，或是如果你和这个员工有私交，就尽可能选择到工作场所以外的环境，要营造宽松、融洽的氛围，这样比较利于后面的谈话开展。因为老员工都爱面子，他能这样说明他有资历，你摆出公事公办的样子，他只会跟你硬杠，不利于解决问题。作为HR，与员工面谈是基本技能，形式要多样，重要的是要能达到面谈的效果，所以尽可能以柔克刚，先礼后兵，曲线迂回，以解决问题为王道，不要在这个环节激化矛盾。
第三，是分析问题的症结所在。有效的面谈之后，基本上我们就会知道问题的症结所在了。老员工业绩不错，说明他的工作能力没问题，但不服管或是不遵守劳动纪律，有时是和他的直接上级有关系，他不认同这个上级主管，所以故意在小事上对抗；有时是他可能认为自己没受到重用，心里对老板有意见，故意以此叫板；有的是他家里可能真有困难或是有什么问题，又不方便给谁说，外在表现出散漫习性；也有他自己的性格问题，可能就是那种直人，跟团队沟通有问题，他就喜欢单干；还有就是对不愿意接受公司管理变化，不愿意受制度约束，认为他只要完成任务就OK了，其他的都是组织故意找事；还有一种是他有其他的个人诉求，可能以前找过主管或老板，但没有得到满足，他故意以此与公司消极对抗等等。我们只有找到现象背后的深层次真实原因，才能知道病根所在。
第四，就是针对性地拿出解决办法。如果是老员工有家庭困难，一定要在合理的范围内给予帮助，有必要一定要汇报给老板，毕竟是老员工，打情感牌会收到奇效；如果是主管和团队合作的问题，要一分为二地看，如果确实是主管管理方式生硬，或是团队氛围有问题，一方面要安慰老员工以大局为重，发挥他的积极作用，另一方面要对主管进行工作辅导，直接了当指出管理问题；如果是老员工有其他的遗留问题，或是涉及到与老板之间的矛盾，以开导为主，一定要及时向老板汇报，听取老板的意见，如果不是不可调和的矛盾，可以建议给老员工调岗，比如调到新项目上，或是成立个什么的临时的攻坚小组，或是调到出外勤多的岗位上，让他脱离开现有管理部门，以发挥他的业务优势，避免他的性格缺陷为主。
极端的情况是，但若是他与老板的矛盾不可调和，或者是他确实胡搅蛮缠，油盐不进，那就只能拿制度说事，但也要注意讲究方式方法，尽可能和平解决。这种情况，公司该花钱就花些钱，该让步就让步，但切记不要让事态恶化或演化到不可收拾的地步，影响公司形象和老板威信就不好了，也说明我们HR没有把工作做好做彻底。
第五，就是一定要做好善后修复和强化工作。这个老员工的问题不管如何解决，一定要做好管理修复和善后工作，这个很重要。比如，如果是解决了老员工的家庭困难，那是营造公司凝聚力的最好佐证，不一定会大张旗鼓地宣传，但一定要渗透和强化这种正向的理念；如果是主管管理和团队氛围的问题，要举一反三，组织开展管理人员的管理培训和团队拓展训练，藉此加强这方面的工作；如果是这个老员工本身的问题，也要在处理完之后，强化公司管理的权威性，起到杀一儆百的警示作用。
但要提示的两点是，无论如何处理，一定要贯穿这个理念，那就是对老员工尽最大努力善待，这是个基本的出发点和原则，有问题解决问题，但这个发心不能丢，因为，我们都会成为老员工。另一条是以公司整体利益为重，公司经营管理的大局为首，任何时候，任何人都不能逾越在公司整体的经营发展之上谈个人利益和情怀，否则这公司都完蛋了，还说什么老员工新员工呢。这两条并不冲突，但作为HR，一定要在原则的刚性和处事的柔性之间找到平衡点，突破点，这是一个合格的HR管理者的基本功，也是职业操守！
,
