作者：董建忠
提起壳牌，最为大家熟悉的一定是壳牌的润滑油，但对壳牌其它情况也清晰了解的人可能就很少了。多年前我曾有幸加入壳牌，耳闻目睹和亲身经历了壳牌的许多事情，今天我就和您讲讲我所知道的壳牌，聊聊我在壳牌的故事。
我是2000年初入职壳牌在湛江的润滑油工厂的，当时在外企有个不成文的规定，管理人员都要有英文名字，于是我入乡随俗也起了个英文名字叫Jason 。从此之后，在管理层无论是见面打招呼，还是文件往来e-mail，大家对我都是以Jason相称，久而久之，再后来听到中文名字反而有些不习惯了。
我加入壳牌之前，只是耳闻它是一家跨国企业，直到我加入壳牌进入工厂管理层后，才逐渐对它有了比较清晰的了解和深刻的认识。
记得我刚入职壳牌时，看到壳牌无论是宣传广告，还是产品包装，都用贝壳作为公司的LOGO，我感到不解，问身边同事，他们同样也不很清楚。最后我向总部一位资深经理求证，才知壳牌公司最早是英国一家经营东方贝壳的店铺，后来业务拓展，成立了运输和贸易公司，为纪念先辈开拓的事业，后人就用Shell(壳牌)作为公司的名称。1907年，为了与当时最大的石油公司～美国的标准石油竞争，"壳牌运输和贸易公司″与"荷兰皇家石油公司"合并，成立了"荷兰皇家壳牌集团"，简称壳牌，并将贝壳标志作为新公司的LOGO，一直保持至今。新组建的壳牌集团集中了两家公司的石油开采、销售和远洋运输的优势，逐渐做大做强。
经过百余年发展，壳牌集团现已拥有五大核心业务，分别是勘探和生产、油品、天然气和电力、化工及可再生能源，成为全球最大的国际石油和能源公司，在每年的《财富》杂志评选的全球500强中始终排名前列。
壳牌在中国开展业务已超过一百多年，但在中国大规模发展，还是在我国改革开放以后。1980年壳牌在北京建立了办事处，1996年又在北京注册成立了壳牌(中国)有限公司。由于工作原因，我曾到北京总部开过几次会，我第一次去总部开会是我刚担任工厂总经理的2001年，当时总部还是位于朝阳区建国门外大街一号院16号楼，办公楼远没有现在的豪华气派，但也足以使我处处感到新鲜，宽敞的大厅，明亮的办公场所，先进的办公设备，就连卫生间也洁如酒店。更使我震撼的是，休息室和饮水间里摆放着各种咖啡、饮料，员工可以自由享用。上午10点和下午3点还享有30分钟的工歇时间，人们可以放下手中的工作来到休息室里，喝着咖啡，品尝着各式甜点和水果，这些都给我留下了深刻的印象，心想什么时候我国自己公司的办公条件能这样就好了。
经过多年快速发展，壳牌已成为在中国最大的跨国公司之一，壳牌(中国)业已成为全球化的综合性能源公司，壳牌的所有核心业务都已进入中国。其中我们大家最为熟悉的润滑油生产和销售业务，壳牌已在中国排名第一。
2000年前后，壳牌在中国共有4个润滑油生产基地，分别是香港厂、天津 厂、浙江乍甫厂和我所在的广东湛江厂，除香港厂外，其余三家工厂的产品均在国内市场销售。据权威机构统计，当时壳牌、美孚等国际知名品牌的产品虽然只占国内润滑油市场份额的20%，但却获取了整个润滑油市场利润的80%。那时我虽身在壳牌，但心里一直期待着我国的民族品牌润滑油能够有一天赶上甚至超过国外一流产品。
我所在的湛江厂，凭借产品的优势、品牌的效应和现代化的管理模式，每年的年生产总值都位居湛江市工业50强的前20位左右，而人均生产总值大多都位居50强前5名，更有两年人均产值位居第2名。在湛江，我厂不仅是国家级高新技术企业，也是当地纳税大户，所以当地政府对我厂的生产经营也很关心和支持，给了我厂很多荣誉，在湛江市"外商投资协会″和"企业家俱乐部"，我厂都被选为副理事长单位，每年湛江市政府举办的国庆招待会和春节年拜会，我厂都会作为企业代表邀请出席参加。
壳牌作为一个百年老店，能够一路走来，长盛不衰，必然有其独特的经营之道，其中给我最深刻的就是壳牌执行的HSE管理体系(HSE是英文健康、安全和环境的缩写)，它也是我厂的主要管理制度之一。
HSE管理体系从其功能上讲，它是一种事先进行风险分析，确认其自身活动可能发生的危害和后果，从而采取有效的防范手段和控制措施防止其发生，以减少或消除可能引起的人身伤害、财产损失和环境污染的有效的现代化管理模式。
虽然HSE管理体系是壳牌在1991年才开始提出并实行的，但更是壳牌一直秉承人性化管理的规范和延伸，也是其企业文化的具体体现。
在我厂的各项管理制度中，HSE先于一切，重于一切，高于一切，上至董事会成员，下到普通员工，各负其责，全员参与。
我作为总经理，既是工厂的主要负责人，更是工厂安全生产的第一责任人。我日常工作的1/3精力和时间要放在HSE的开展和落实上，把控每一生产经营活动发生风险的事先预防。
工厂设有安全部作为HSE管理的具体实施部门，安全经理每周都要带领各部门主管对公司重要场所如车间、仓库、罐区、机房、消防等进行巡查，发现任何违反HSE的现象和隐患都要记录在案，并用相机拍照，然后在会议室大屏幕上投影显示，定出整改责任部门和整改完成时间，全过程实行PDCA闭环管理。
董事会作为工厂的最高决策者，他们在HSE上更多的是体现在对活动的支持上。董事会每年在工厂财务预算上都设立HSE专项资金，用于HSE各项活动的开展。每1~2年董事会都会安排工厂的总经理、安全经理参加总部的HSE学习培训，或组织到兄弟厂参观学习。在我任职湛江厂总经理期间，先后参加了在新加坡、广州和香港举办的培训活动，并到其它三个兄弟厂参观学习，交流工厂管理经验，每次培训和参观都让我收获颇丰，受益匪浅。
员工是HSE活动的主体，公司鼓励生产一线员工积极参加HSE活动，最能说明这一点的就是公司制定的"停止工作″干预制度，该制度规定在实际生产工作中，当员工的健康、安全和环境受到直接威胁时，所有员工都有权依据该规则停止工作。
HSE管理不仅贯穿在工厂的日常生产管理中，更在重大的生产经营活动时起着保驾护航的作用，我们工厂每年都有1~2次船载基础油到厂卸货，每次装油大约在两万吨左右，油船从新加坡壳牌炼油厂装油后，最先在我厂卸下部分品种和数量，然后北上依次在香港、浙江乍甫、天津卸下余油。由于卸油是一项涉及多部门协作的专项作业，在操作上既要安全不发生事故，又要高效快速，尽力避免油船滞港费的发生。所以我把每次卸油都作为当期头等大事来处理，把HSE落实在卸油的每一关键作业和易发事故节点，做好应急预案，把一切事故隐患排除在事发之前。
正是得益于HSE活动的开展，促使我时刻将HSE铭记在心，并落实在每一项工作中，我在湛江工厂期间，工厂没有发生任何人身安全、财产损失和环境污染等事故。
我所在的壳牌湛江厂实行的是董事会领导下的总经理负责制，按照《公司章程》，工厂每年召开两次董事会会议。一次是在年末岁首的春节前，会议地点固定在湛江市，目的就是能够使董事会会议和工厂的年夜饭可在同地举行。
另一次董事会会议，一般在年中的7~8月召开，地点有时是在北京总部，有时则在湛江工厂。会议议题主要是回顾上半年工厂安全生产的情况，以及一些临时议题。但在2008年情况有了变化，8月下旬还没有得到董事会开会的消息，直到9月中旬才接到几天后在香港开会的通知。接到通知我有些感到不解，因为每次董事会会议的议题都是由我来汇集准备，这次为什么没叫准备资料？再者会议地点为何选在香港。我带着疑惑来到香港，董事会并没有马上开会，而是由壳牌香港厂同事陪我在香港玩了两天，第三天才开始开会。会议全程由董事长主持，会议只有一个议题，就是壳牌已在广东珠海建立新厂，总部决定把壳牌所持湛江股权转让给香港一家公司，当年第4季度3个月为过渡期，年后1月份壳牌正式退出湛江厂的经营活动。这时我才明白，为何这次董事会会议迟迟未能召开，原来董事长近期一直在香港为股权转让而忙碌，根本无暇到内地开会，现在股权转让尘埃落定，才有本次会议的召开。
对于我的去留，董事会表示尊重我的选择，为给我留出充足的时间考虑，董事会让我留任到年底，过渡期内以"高级顾问"的名义协助双方交接。交接期后如我愿意继续留在壳牌，可以安排到壳牌其他兄弟厂工作，如想自谋职业，则可按国家有关规定和壳牌内部制度给予办理。对于董事会的决定，我虽略感突然，但也能理解和坦然接受，更为董事会对我今后工作的精心安排而感动。
在随后的几个月里，有几家公司向我发出了邀请，经过综合考虑，年后我选择了一家俄罗斯企业，开启了我的新的职业生涯……
一晃，又十几年过去了，回想在壳牌的那段工作经历，我倍加珍惜。它使我开拓了视野，提高了能力，激励我在后来的职场中，始终保持着积极向上的心态，积极学习新的知识，更加努力工作，一直前行！
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