能与年轻人产生共鸣的雇主品牌，一定不只有认知上的肯定，还有情感上的喜欢当争夺优秀年轻人才取得竞争优势成为一种市场共识时，一个有态度的雇主品牌，如何运用差异化和情感上的打法，与同行同业形成区隔，成为了所有雇主面前的新课题，下面我们就来聊聊关于打造人才供应链学习心得?接下来我们就一起去了解一下吧!
打造人才供应链学习心得
能与年轻人产生共鸣的雇主品牌，一定不只有认知上的肯定，还有情感上的喜欢。当争夺优秀年轻人才取得竞争优势成为一种市场共识时，一个有态度的雇主品牌，如何运用差异化和情感上的打法，与同行同业形成区隔，成为了所有雇主面前的新课题。
保利物业
嘉宾介绍：杨丽萍杨女士是保利物业服务股份有限公司人力资源中心总经理，是资深的人力资源专家，有15年的人力资源从业经历，在人力资源全模块方面具有丰富的实操经验，曾经服务于两家大型的世界500强，央企房地产企业。
企业简述：中国保利是一个央企，也是一个500强企业，保利物业是中国保利集团的子公司，其性质相当于国企当中的央企。保利物业成立于1996年，目前业务发展已经进入了全国184个城市，合约的面积达5.7亿方，合同项目将近2000个，品牌价值已达100多亿。
物业行业时代发展背景
今天我分享的主题是高增长下的人才供应链建设，不知道过去大家对于物业行业的认知有多少，我想可能基本上都是认定为小区那点事儿对不对？这里的话我引用了一个叫过去当下和未来的一个提法，大家就可以看到过去的物业行业是什么？传统打法业务很单一，主要是依赖系统的内生资源来发展，但是现在物业行业是发生了很多变化，未来的物业行业我们预测它将会是什么？更多的高端打法，更多元的业务，从单一到集成，我们会从基础的服务到高附加值的增值的服务，最终进入到市场化的发展，依靠高端人才加科技赋能来实现行业的发展。
中国的物业行业或许正处在一个历史上最好的时期，在资本的高度关注下，其实物业行业有一个上市潮，我们统计了一下，这两年赴港上市的物业企业就有好几十家，原港股的平均市盈率是14倍，但是物业行业的市盈率现在是达到了30倍，而保利物业是在19年年底上市的，上市过后它的市盈率就达到了59倍。
但在整个的转型的过程当中，我们实际上也有非常多的不确定性，比如说我们在担心的一个问题，在这么多的机遇，这么多的生意面前，究竟什么才是我们最优的第二发展曲线以及到达的路径？当前物业行业还是处在一个规模之争的阶段，现在的竞争环境也面临着一个竞争边界变大的问题，物业的整个战术变多，技术驱动影响和竞争全面升级的阶段。而且一些新业态的迅速崛起，虽然成为了物业新的一些增长曲线，但是同时也给物业在业态管理上带来了巨大的差距和挑战。
行业大背景下的反思
所以为什么要先讲一些背景，是因为行业这种大的发展变革，根本上它带来的是什么？我想我们人力资源从业者都很清楚，它其实带来的是对我们组织的结构、组织的能力和人才能力的巨大挑战。
在这种大的发展变革下，我们就发现物业公司过去的发展，它可以说是绿皮火车带动的，但是现在我们要变成高铁模式，我们这个行业看项目服务这部分是不错的，但是你让它拓市场做经营，这部分就是短板，储备也是不够的，人才的能力要跟上市场化快速扩张的一个步伐，对人才的结构和能力要从过去的守变为攻，这是这个行业人才挑战最大的一个变化。
此外大家也知道传统的物业行业，人才更多的聚集在物业管理的领域，但是随着这个行业的多元化，业务布局，人才会面临更多横向发展的挑战，比如说怎么去快速掌握新业务。现在物业做的这种社区零售，做的一些政府采购的领域，过去它不具备这些条件，它没有储备人才，所以对人才的能力要求既要深还要广。所以我们面临整个行业转型高增长大变革的一个背景。
我们把物业行业提炼了三个最典型的人力资源特点，第一个是这个行业属于劳动密集型行业，它规模大，分布广，人数特别众多，我们的人工成本甚至占到了总体营收的50%以上。而在人才管理上一直遵循28原则，有20%的高素质精英人才负责体系的建设和规划，剩余的80%都是分布在全国的1000多个项目的一些基层执行人才，往往只需要复制这些标准化化动作就可以了。最后还有一个特点，我们的关键岗位是它的核心竞争力其实来自于一线的服务。但是未来会越来越多的面临业务模式创新、多元化发展、科技化、智能化、信息化，给人才的能力带来新的挑战。
所以基于基于保利物业的国企机制背景，怎么样快速解决高增长下的人才供给，我们可能形成了一个叫5次关键人才队伍，人多，资源又有限，还需要控制成本，所以我们的选择是重点关注10%的高级管理人才和20%的专业人才，由他们向下赋能，给到剩余的70%的基层执行的人。同时我们分析出不同层级的人才特点，去搭建不同的人才培养项目，每一个人才项目都有不同的定位，这些人才培养项目不仅是提升人员的能力，也帮助对应解决不同的管理和业务问题，最终形成人才供应链，去支撑高增长战略的达成。这是我们从战略到业务到人才的基本的思路。
保利物业从09年开始跟母公司一起做校园招聘，但是一直没有自己独立的雇主品牌。实际上这体现出保利物业在校招的雇主品牌市场上已经很大的落后于竞争对手了，痛失阵地让保利更是很难加入到市场的抢人大战。
打造保利物业新生代全新雇主品牌
保利物业的校园招聘没有形成自己的自身定位，整体上大而不强，标准也不齐，培养匮乏，成长也乏力。对于校园招聘的定位也有偏差，管培生并没有为组织带来巨大支撑。以致于出现了第三个问题，就是公司对于内部管培生项目信心不足，80%以上的区域都不愿意投入精力去做这件事情。有了上述的一些这种结论， 2019年我们开始为雇主品牌建设立项，主要进行了三个动作，第一个是重塑校招的雇主品牌，第二个是创新校招的模式策划，第三个是构建三年培养规划，通过这三步去搭建一个新三位一体的新生代管培生项目，再逐形成一套完整的校招的招募培养和发展的机制。
截止今天差不多已经三年了，在我们的历程中第一年是以物业的品牌自身建设为主，第二年是做品牌的亮点的重塑，第三年是做品牌价值的深化，我们定下来这三年规划过后，真的就按照这个路径去往前推了。
在整个的校招的模式上，每个公司都有很多好的做法，但我们在这个项目里头，我们重点紧握两个要素，第一个就是差异化，第二个就是漏斗效应。
我们分享6个比较有感触的点。第一个就是做新生代的全新雇主品牌，精准定位，抢占物业的细分市场。
第二个，用物业行业的身份去挑战了中国最顶尖院校，我们连续两年进入北京大学开展经营见面会，成为了首个物业行业进入北大宣讲的企业，并且发布了保利物业的新生代的全新雇主品牌，吸引这些名校的学生关注，并且激发了业内对于人才的一个大讨论，取得了良好的雇主品牌效应，为物业行业构建了一个行业精英的形象，打破了物业行业的刻板印象。
第三，在宣传的方式上，我们比较强调的是线上和线下的结合，重点是关注年轻大学生他们比较喜欢的渠道，我们叫热门的应聘渠道，为校园招聘做全面的引流。
第四个，针对不同的目标群体，不同的定位，采取不同的入校的宣讲策略。比如说针对北大清华这样的名校的话，我们去做名校高材生的基金见面会，我们针对985、211做精品宣讲会，针对普通的高校，甚至一些高职院校的需求，我们做区域自选的宣讲会。针对不同的院校定位，分别配套不同的风格流程，精准施策，打造差异化。
第五，我们还有一个突破就是在流程上，这个是我当时很有感触的，我们打破了比较繁琐的传统的校招流程，进行游戏化选拔流程。不搞筛选，无需笔试，我们做了三场PK赛，而且直面高管，通过这种方式去激发这些名校的大学生挑战的欲望，快速筛选。这也让我们在同行里迅速的突围而出。
第6个差异化，就是赛马机制。管培生对于我们而言，都是像个宝一样呵护在手中，尤其是像物业行业去招名校的学生，招回来更是爱若珍宝，但是我们就反其道而行之。因为这些名校的学生他都是有很强的好胜心的，我们让他来比赛，我们打造一个赛马机制的意思就是为他定制一条成长的高速路，可能我们的成才通道会非常的短，但是你必须和大家一起来竞赛。我们作为人力资源部门，做好了这么几件事情：为他划好赛道，定好赛点，同时在过程当中为他设置赋能，然后进行考核。我们看谁先跑出来，看谁先被淘汰，激发大学生主动选择主动挑战的好胜心。
所以我们来看一下这个成果，昨天统计了一下数据，做了一下复盘，我们这几年还是取得了比较明显的一个效果，比如说在简历数上面提升了50%，过去我们开展校园招聘是收不到简历，别说名校了，一般的学校进去都没人搭理你，但是通过这一系列雇主品牌的搭建，现在我们在全国各个区域的高校都很受欢迎，我们的简历量是稳定在5万余份，校招生的到岗率提升了25%。
另外，目前总部引入校招生的比例已经达到了100%，全国的学历水平都有提升。在成才方面成才率也提升了很多，这些新生代在未来会将源源不断的进入到保利物业，在全国的100多个城市，数千个项目几亿方的服务面积当中去，最后成为这个行业未来的希望。
物业行业的这种在雇主品牌建设上的转型和变革应该是属于这个行业的历史事件，能够在这样的时代机遇当中，通过人力资源的设计，将人力资源工作同公司的成功连接起来，我觉得这也是我们人力资源从业者的一些价值的体现。
