我很尊敬的一位大师——明茨伯格，写过这样一段话：，下面我们就来聊聊关于永远不要和控制欲?接下来我们就一起去了解一下吧!
永远不要和控制欲
我很尊敬的一位大师——明茨伯格，写过这样一段话：
当一位CEO坐在笔记本电脑前准备一篇发言稿，电脑会自动打出这些字：
“我们生活在大变革时代。”
之所以如此，是因为在过去50年里，几乎每篇演讲都以这句话开头，这点从来没变。
我猜，CEO下一句紧接着要说的就是：
“所以，我们必须转型。”
转型，还是转型。
互联网来了，传统企业要转型；疫情来了，做线下生意的要转型；变化和灾难来了，所有公司都要转型。
但是，成功者寥寥。
为什么？怎么办？
1.
先讲一个故事。
作为一名商业顾问，我经常有幸被邀请去很多企业，与企业家和高管们交流。
演讲时，有时我明显感觉，我的观点得到了大家的认可，现场的氛围瞬间升腾。大家很想点头，或者笑出声来。
但是，但是，我发现大家都憋着。
所有人的目光，都望向了同一个方向。我顺着目光望过去，那个方向上坐的，显然是个领导。
那位领导面无表情，不表示赞同，也不表示反对。我勉强算是阅人无数了，居然也没有办法看出一点点情绪。
然后，大家把本想释放出来的情绪，又憋了回去。
每次看到这样的场景，我就知道，这样的公司，是很难转型和创新的。
为什么？
大家连点个头，笑一下，都害怕犯错，竟然都要先看领导的态度。
你也可以想想，身边有没有这样的事情。
故事讲完之后，我还想请你看看这几个非常简单，但是很多人未必知道的问题。
请问：山东省的省会是哪座城市？
青岛？不，是济南。
请问：江苏省的省会是哪座城市？
苏州？不，是南京。
请问：福建省的省会是哪座城市？
厦门？不，是福州。
请问：广东省的省会是哪座城市？
深圳？不，是广州。
还有，你知道大连在哪个省吗？
大连的影响力越来越大，很多人都听说过大连，但却不知道在哪个省，甚至有人以为大连在山东……其实，大连在辽宁。
这实在是一个很有趣的现象，我们通常更容易记住那些经济更发达的城市。而往往那些经济更加发达的城市，又不一定是省会城市。
在刚刚举的这些例子中，前者的经济发展水平往往高于后者。
为什么？
有人说是地理位置不同。有人说是老二想要超过老大。等等。
都有道理。但还有一个原因也很重要，不能被忽视：
省会通常是政治中心。
在政治中心实现经济转型和变革，很难。甚至，也不敢。
因此，单独发展一个新的经济中心。
所以，国家一般会有政治中心，比如北京，然后也有一个经济中心，比如上海。
各个省，市，通常也是这样。
换句话说，离“政治中心”越近，出于稳定、安全等种种原因考虑，控制欲越强，变革就越难。
2.
带着这样的视角，回到我们的企业，为什么转型会这么难？
因为距离总部，距离最高决策层，距离企业里的“政治中心”，太近了。
越近，阻力越大，阻挠越多。
比如价值观。
我就是这样起家的，我就是这样成功的，怎么会错呢？一定不会错。都要照办。
现在，你居然要转型，居然还要有新的思想，居然还要挑战我们固有的、已经被验证过的、成功的价值观？这怎么可以！
异类！
比如流程。
成熟的流程，高效稳定。但稳定的另一个名字，是死气沉沉。
转型需要活力和试错。但是组织不允许，组织会杀死低效的创新。
比如资源。
在核心层，资源有限，竞争无限。
我们为了资源争得头破血流，甚至互相拍桌子，搞办公室政治，现在你居然还要为了转型来抢我的资源？
而且，转型意味着什么？意味着是以干掉我为代价。那怎么行？
或明或暗，或硬或软，百般推辞，千般阻拦。
成功的经验，成熟的流程，控制的欲望，都是转型和创新的绊脚石，要让人跌一个大跟头。
但他们不知道，自己能让企业成功第一次，可是却很难让企业焕发第二春。
距离企业的政治中心太近，往往可能是这样的结果：
大树底下，寸草不生。目力所及，全是助手。七步之内，生机寥寥。
3.
那，怎么办呢？
两个方法。
第一，允许犯错。
很多老板，控制欲太强，不喜欢也不允许下属犯错。
某互联网公司，在已经获得巨大成功后，想要有新的发展，探索新的领域。
一名下属提出了自己的想法，结果，却被老板连续问了三个问题：
你想过这件事情没有？你想过那件事没有？你想过这些那些事没有？
听完三个问题，下属吓出一身冷汗。在这家公司里，几乎没有人能扛住这位聪明老板的连环三问，三问之后的结论往往是：你的想法，根本行不通。
所以，这家公司的创新也进展缓慢。
老板背后说这些话的心智模式是什么？
是想要证明自己更聪明更有经验。也是想要树立自己的权威，证明自己有强大的权力和否决力。
但这种做法的代价，是牺牲了可能的创新和转型。
也许更好的做法，是允许犯错。
我曾经有一位非常尊敬的老板，做过高通全球副总裁，微软大中华区副总裁。他有一次给我分享他的成长经历，提到他在AT&T的时候，曾经汇报过给卡莉·菲奥莉。（卡莉有着传奇的一生，担任过惠普董事会主席兼CEO，还参加过2016年美国总统大选。）
我的这位老板说，他每次给卡莉汇报工作的时候，卡莉都会对他说：
简直太棒了！我想，如果你能做到下面这几点，这个项目一定能获得巨大的成功。
每次他离开卡莉办公室的时候，都非常激动，得到了建议，还受到了鼓励。
在企业里，不成熟的想法并不是不能批评，只是把批评，变成“建议 鼓励”，培养允许犯错的文化，会更有利于创新和转型。
第二，距离政治中心远一点。
不管是凯文·凯利还是克莱顿·克里斯坦森，或者是成功转型的公司，或者是我有限的观察和经验，都有一种深刻的感受：
转型和创新，常常发生在边缘地带。
改革开放，深圳只是一个破落的小渔村，只是给予政策，给予资源，给予市场化的条件和竞争，深圳竟然一跃成为令人惊叹的国际化大都市。
国家尚且如此，何况企业。
转型，有时候允许失败和失控。要敢放权。敢赌。
边缘地带的创新，最大的优点是“忘记”。
忘记什么？
忘记成功的经验，忘记固有的循规蹈矩，忘记重复的陈词滥调。
不带任何记忆，才有可能生长出新的记忆。
但是边缘地带的创新，最大的风险，是没有资源。
所以母公司要允许子公司忘记，然后在背后默默支持，提供资源。
扶一把。
就像生下一个孩子，在自己三四十岁最身强力壮的时候给予支持，陪着长大。
在这个过程中，子公司会不断探索、学习，最终形成自己新的价值观和流程。
也许你完全无法理解，但是你也不需要理解。就像年轻人的世界，老年人永远不懂。父母需要做的，就是安安静静做好那顿饭。
让转型和创新发生在边缘地带，离政治中心远一点，等待生长和涌现。
我经常举一个例子，是韩都衣舍。
韩都衣舍，曾经因为设计部、生产部、电商部的矛盾而头疼。
设计怪生产，品质太差，没有人买；生产怪电商，能力不行，卖不出去；电商怪设计，设计太丑，没人喜欢。
韩都衣舍，后来设计了一套新的体系：
从原来的设计部、生产部和电商部中各抽出一人，组成三人小组，形成新的作战单位。
他们被充分授权，可以自行决定款式、定价、促销方案，以及独立的财权，能自行决定下单生产。而每个小组也对自己业绩的最终结果负责。
这意思就是，你们都别吵了，我给你们机会，都拉出来溜溜，都创业去吧。
通过这种方式，韩都衣舍把原来的三大职能部门，打散成为280多个小组，让每个小组都承担起责任，每个小组也只为自己努力。
也许你不知道哪个孩子能长大，哪个小组能成功，但不管谁成功，都是韩都衣舍的成功。
转型和创新，常常发生在一个无人知晓的地方，一个毫不起眼的边缘。
最后的话
今天，外部环境多变，内部环境复杂，许多企业都想转型。
每当CEO写信的时候，他们都会说这是一个变革时代。紧接着会说，我们在变革中要坚决转型。
但距离“政治中心”的远近，往往决定了转型的结果。
控制欲太强，不允许失控和犯错，也让转型常常以失败告终。
许多转型的失败，是因为没有坚持在阳光灿烂的时候修屋顶，才会屋漏偏逢连夜雨。
而更多转型的悲剧，是我们一边慢慢把自己变成了强大的政治中心，一切都牢牢抓在手里，一边却又想领导一次失控的变革。
再放手一点。
再退后一点。
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